El tubo y la luna

54. Olín el grande

183:713103007 (José Manuel Moreno García) — Tue, 28 Jul 2020 09:35:06 GMT

A mi amigo Javier Piedras, por ofrecerme la mano cuando ya no podía subir montañas.

Esta es la historia de Olin el grande, uno de los pocos escaladores que coronó las más importantes montañas de Noruega en el siglo XIX.

Olin Haraldsen, no nació montañero, nadie nace montañero, profesor e incluso sastre, sus orígenes le avocaban al negocio familiar de la madera, su familia pertenecía a la burguesía más hacendosa de la capital, sin embargo, el niño Olin sintió una propensión natural desde muy pequeño a esas montañas que veía dibujadas en los libros y ya fuera porque ese tipo de cosas viene impreso en el ADN o por mero capricho, buscó la libertad del pájaro y declinó muy pronto el ofrecimiento de su amado padre de seguir la senda de la madera. Olín se enamoró perdidamente de esas montañas con la misma fuerza que un hombre se enamora de una mujer, era de natural impetuoso, extrovertido, buen conversador y sus amigos lo tenían por una excelente persona, como el viento o la nevada, empujado por su naturaleza interior alcanzó la cima de las principales montañas con sólo veinticuatro años, y se convirtió en una celebridad en la país de los fiordos, fue el escalador más joven en coronar el Glittertind o el Galdhøpiggen, sólo le quedaba una montaña por escalar, una montaña que no era la más alta, la más escarpada o la más peligrosa, era una montaña normal, una más de todas las que subió, una montaña que crecía con los zapatos del pueblo de Olden, una montaña similar a cualquier otra, ni más alta, ni más escarpada, ni más peligrosa que alguna que ya subió. Le sorprendió al llegar al pueblo que nadie le conociera, Olín el grande, una figura en el país, ejemplo de hijos perezosos y sueño de niños fantasiosos, mientras sorbía una sopa de pescado en la taberna del pueblo, dos personas jugaban al ajedrez en la mesa colindante, callados, ensimismados en la reina y los peones, la mesonera era una mujer hermosa de trenzas largas de poco más de cuarenta años, agradable al trato y eficaz en sus menesteres porque la sopa estaba francamente buena, se despidió y subió a una de las habitaciones para descansar antes de la subida del día siguiente. Al alba, lo esperaban tres periodistas que vinieron de la ciudad, no era vanidoso, sin embargo, aquel recibimiento le hizo vanagloriarse de una manera inusual, a todo sí, sí a los pocos días, sí a la llegada a la cúspide, sí a todo. Se despidió de aquel equipo de trabajadores de la pluma y avanzó por la montaña como solo avanzan los animales alpinos y se perdió entre las brumas, a los pocos días Olin volvió, cabizbajo, con los ojos perdidos en el horizonte, con las ropas desbaratadas, sangre seca en las palmas de las manos, lo esperaban diez personas, algunos periodistas y algunos seguidores, personas que lejos de decepcionarse, lo animaron y lisonjearon.

Pasaron tres meses y Olín volvió al pueblo de Olden, la tabernera lo saludó antes de tomar nota de su alojamiento, curiosamente los mismos hombres que jugaban al ajedrez la primera vez seguían jugando en la misma mesa, tuvo la sensación de que la partida no había terminado en todos estos meses, esta vez los hombres levantaron la vista y le saludaron también con la mano, él respondió y sonrió, cenó carne y se apresuró a descansar antes de comenzar la escalada a aquella montaña infausta, a las seis de la mañana lo esperaba un cortejo de cincuenta personas, el alcalde del pueblo lo agasajó con flores y Olín agradeció el recibimiento, tomó camino entre las brumas sin la vanagloria de la primera vez, transcurrieron cuarenta y dos días y el día cuarenta y tres una figura famélica regresó al pueblo, el pelo de la barba crecía en los ojos, los labios rotos del frío y le faltaba el dedo meñique de la mano izquierda, el griterío de unos niños provocó un remolino de personas alrededor de Olin, un anciano colocó una manta sobre sus hombros y Olín dejó que no escuchaba se dejó llevar por en el silencio que habitaba en su interior, ingresó en el sanatorio del pueblo aquel mismo día, desde la ventana veía aquella montaña que tanto ya le obsesionaba.

Transcurrieron muchos años y Olín el grande cayó en el olvido, Olin Haraldsen se convirtió en un miembro más de aquella próspera comunidad, cultivó los negocios familiares en aquel pueblo, se casó y el destino le regaló cuatro buenas hijas, a cada una le puso el nombre de una montaña, y a sus cinco mujeres dedicaba las horas del día y del sueño, pero en su interior aquella montaña de Olsen creció insondable, de ser un hombre antiguo la habría convertido en una Diosa, desde el ventanal de su despacho la observaba todos los días, siempre fue un niño enamorado de las montañas. Olín destacó por su bonhomía, ayudó a las familias del pueblo en todo lo que pudo y aquellas personas cambiaron con los años el respeto al montañero famoso por el cariño al vecino bienhechor, amplió el sanatorio y lo convirtieron en un hospital, sufragó la construcción de la nueva escuela e hizo todo eso que se le puede pedir a un hombre de bien y un día, cuando su última hija se marchó de casa, cuando su trabajo ya no era tan necesario y el ardor de la Juventud se había apagado, de manera serena le comento a su venerada mujer que volvería a subir la montaña, ella trató de disuadirlo, sus hijas trataron de disuadirlo, sus vecinos trataron de disuadirlo pero nadie consiguió nada y Olin Haraldsen quiso traer a Olin el grande del olvido, aún seguía siendo un hombre fuerte y con los años había conseguido comprender a la montaña, aquella montaña que no era más alta, ni más escarpada, ni más peligrosa que todas aquellas montañas que había subido.

Y cuando aquella mañana comenzó la subida a la montaña de Olsen nadie lo esperaba para despedirse, no había nadie para hacer una foto o regalarle un presente de flores, sin embargo, no le importó, y avanzó para encontrarse con las brumas que siempre estaban bajas, nubes cimientos del cielo, y entonces, entre las brumas empezó a dibujarse la figura de una multitud y reconoció la cara de su mujer, de sus cuatro hijas y de una anciana tabernera de coletas largas, y después recibió el calor de los abrazos y los besos de todos los habitantes del pueblo de Olsen, de entre la multitud se destacaron desconocidos que se presentaron como alpinistas, Olín reconoció sus caras de algunas fotos de los periódicos, ellos ayudarían a Olín a subir a la cima, el pueblo ayudaría a Olín a subir a la cima… aunque subamos todas las montañas, a veces, necesitamos la mano de otros para superar las adversidades, para subir las montañas que el destino nos presenta, esas montañas que no podemos subir solos.

53. Bálsamo de fierabrás

Mon, 15 Jun 2020 20:00:59 GMT

Siempre un Caballero inequívoco de sus posibilidades, uno de esos que a las justas iba y volvía victorioso, paladín incombustible de mil desafíos, Caballero de los de antes de los de lanza en astillero, adarga antigua hilvanada con hilos de seda de tienda cara y rocín elegante de crines rizadas que de flaco no tenía, el caballo, ancestros, todos bien comidos y bien cuidados en establos de oro, un Caballero de armadura limpia y plateada, burgués entre los caballeros si eso es posible, pero nuestro protagonista ya no es el que era, de un tiempo a esta parte surge el aprensión por la derrota, esa que nunca tuvo, novedoso miedo en día ceniciento al buscar la montura, un miedo que parecía frío pero estaba dentro, el mismo que aquel de niño cuando su padre lo encerró en el torreón a oscuras, “hijo mío”, le dijo a sus siete años, “un caballero no puede temer lo que no ve”, puso medios y remedios para evitar este miedo inusual, habló con otros caballeros, buscó el confort de la cama y la mujer, la taberna y los prados, los libros y las risas del teatro, pero no mejoró la cosa, así que su Escudero preocupado le confío la dirección de un mago que todo, decía, solucionaba y allí marchó, esperanzado, llamó a la puerta, abrió una señora de mediana edad y modales cuidados y pasó a sentarse en el sillón orejero de una salón decorado con cabezas de jabalís y algún que otro bote de cristal lleno de flores, la espera corta, la señora le invitó a pasar a una habitación más pequeña y, sin embargo, atestada de cosas, entro un hombre, túnica azul, cinto negro, barba cana y recortada, al uso de las modernas peluquerías, amplia sonrisa, “el mago” pensó el caballero, un abrazo como los de su madre fue lo primero, de esos abrazos de amigos que se ven después de un lustro, preguntó, el mago, el motivo de su dolencia, “No sé” dijo el Caballero, “es subirme al caballo y sentir miedo”, “algo sucede porque siempre fui campeón de todas las justas y el miedo nunca perteneció a mi persona”, “ya veo”, dijo el mago, “tiene solución y dependerá de ti”, así que se dirigió a uno de esos rincones donde los Magos tienen botes, botellas, pipetas y frascos que tanto sirven para la alquimia como para destilar whisky, el material no se lustraba de polvo y tela de arañas, tampoco se veían ojos de rana o esas cosas repulsivas de los libros de caballería que cuentan sobre los magos, de un bote sacó una hierba, la machacó en un mortero de mármol y vertió el machacado en un líquido parecido a un zumo de naranjas, “toma” dijo el mago al Caballero, que en sí es un callejón sin salida, pero el Caballero no dudó, bebió de un tirón el menjunje fantástico cual bálsamo de Fierabrás, el mago miró a los ojos del caballero, depositando sus manos sobre los hombros de metal, sonrió y esperó respuesta, al instante el caballero respondió animado, “¡lo noto, siento resurgir las fuerzas dentro de mí y el miedo ha desaparecido!”, se levantó de un salto y abrazó al mago como un niño a su madre, así que rejuvenecido y vigoroso, se despidió del mago, se despidió de la señora y salió, parecía un mundo cambiado, el cielo era más azul, las rosas más rojas y los tulipanes más… bueno del color que sean los tulipanes, que es algo que este narrador no sabe, subido a su caballo de melena rizada se dirigió hacia el estadio donde realizan las justas, saludó al taquillero del vomitorio tres, se colocó en la fila, entró en la arena, saludó a la dama y ganó la lid propuesta y después otra y otra y otra más, exultante, sintió la bendición, “mano de santo”, “pócima maravillosa”, ese día se olvidó de la aprensión y volvió a ser el mismo Caballero de armadura brillante plateada que siempre fue, envidia de hombres y suspiro de algunas mujeres.

Transcurrieron unos meses y en uno de esos días de vinos y rosas, su camarada más querida, una caballera, porque en este mundo existen caballeros y caballeras, afligida lloraba, “qué sucede amiga mía”, preguntó el Caballero, “no logró enamorar al príncipe”, dijo la caballera, “he matado diez dragones, me he mostrado dadivosa, soy hermosa y sin embargo, el príncipe ni me mira”, “creo que eso puede tener solución”, rumió el Caballero, sacó de la cota de malla un blog pequeño de esos que tienen impreso un unicornio de colores y un bolígrafo con la adarga antigua de su familia, escribió, arrancó la hoja del blog, se la dio y le dijo, “esta es la dirección de un gran mago que cura todos los males”, la caballera tomó el papel, dejó de llorar y se marchó. Pasaron unos días y se anunció el enlace real, el príncipe se casaría con la caballera, nuestro protagonista se alegró tanto que fue a felicitar a su amiga, un estilista preparaba el tocado de la nueva princesa y una mujer de ojos rajados y kimono rojo le hacía la manicura al estilo flamenco grunge, “cuánta felicidad amiga mía”, afirmó el caballero, “pues todo es gracias a ti mi fiel camarada”, aseveró la caballera, “fue ir al mago y darme ese menjunje anaranjado con esas hierbas y todo cambió”, “anaranjado con unas hiervas”, pensó el Caballero, “qué extraño”, “mas igual ese jarabe sirve para las dos cosas”, “¿Para el desamor y el miedo?”, departió un rato más con su amiga y agradeció la invitación a la boda, cosa que en estos tiempos no es motivo de alegría, es casi como pagar una cuota de la hipoteca del castillo.

Pasaron unos meses y la duda se apoderó del caballero, así que un día, cuando la duda se hizo demasiado fuerte, se disfrazó de cambista, lo cual no era difícil, podría ser cambista, tahúr, mesonero o cualquier otra cosa, pero le gustaba lo de cambista por aquello de cambiar de vestido, sólo tendría que quitarse la armadura, ponerse un sombrero grande con una pluma de pato, una capa que le cubriera media cara e impostar la voz haciéndola más grave, y vestido de esta guisa llamó a la puerta del mago, abrió la misma señora de mediana edad de la primera vez, el sillón orejero lo esperaba como la primera vez y entró en la sala de alquimias o whisky como la primera vez, pasó el mago, le dio un abrazo y le preguntó el motivo de su asistencia, todo como la primera vez, “necesito paguen lo que me deben”, dijo el caballero impostor, el mago frunció el ceño, “ya veo” dijo el mago, “tiene solución y dependerá de ti”, se dirigió a un rincón, tomó unas hierbas, las machacó en un mortero y lo vertió en un líquido parecido a un zumo de naranja, clavadito a la primera vez, y helo ahí que antes de removerlo, el caballero se levantó bruscamente y gritó, “engañifa, poderoso truhan, mago de tres al cuarto”, los gritos fueron tan fuertes que la señora de mediana edad entró en la habitación asustada, el mago, tranquilo, le hizo un gesto con la mano y ésta salió, después se dirigió al caballero y le pidió que se sentara, acercó una silla para estar a su lado y comenzó diciendo, “un día llamaron a mi puerta, era una mujer aquejada de un dolor del alma a la que no conocía de nada, como tengo cierta bonhomía y era tarde, la senté en la silla donde tú estás, hablamos, tomó una sopa de naranja con hierbabuena, durmió en una de las estancias y el dolor del alma se marchó tan rápido como vino, no hice nada, porque la cosa tenía solución y dependía de ella, aquella mujer salió de mi casa y difundió el rumor de que yo era un mago maravilloso, un ser taumatúrgico que sanaba cualquier dolencia del alma, así que como soy de natural educado no quise desmentirla, dejarla por mentirosa, y empezaron a llegar personas a mi casa con dolores del alma, personas como tú, personas que tenían la solución a sus problemas en sí mismos y decidí teatralizar la escucha, la mirada, la sopa anaranjada y las frases de confianza, y todos salían contentos, todos confiaron en esto -señalando lo que había en el mortero de Mármol- que no es más que sopa, todos pensaron en su verdad y pensaron que otro había hecho por ellos lo que ellos mismos habían conseguido sin saberlo, la respuesta a los dolores del alma sólo las encuentra uno mismo en su interior, todo depende de ti”, el silencio imperó y a los dos minutos el caballero de cabeza gacha, sonrió, abrazó al mago como a su madre, se levantó, saludó a la señora de mediana edad y se marchó.

No hay fórmulas magistrales en la vida, bálsamos de fierabrás, magia o cualquier otra cosa que pensemos no está entre el cielo y el suelo, a veces, nos empecinamos en pensar que otros tienen soluciones que nosotros desconocemos, en el trabajo, en la familia, con los amigos, en el transitar por la calle, en nosotros están las respuestas y casi todas responden al esfuerzo de levantarse y luchar en las justas que la vida nos propone. No hay fórmulas magistrales, pociones, jarabes merlinescos, magos tolkianos… de las palabras de los demás extraemos lo que queremos y conformamos las frases a nuestra manera, con nuestro vértigo vital.

52. Ningún viento es favorable para el que no sabe dónde va

Thu, 07 Nov 2019 00:00:00 GMT

De las formaciones

“Y es que las formaciones, iniciales son el reflejo del todo, no hay formación inadecuada sin seguimiento adecuado de los trabajadores, sin una buena gestión de los recursos, no hay formación inadecuada sin buenas praxis en la plataforma, no hay formación inadecuada sin cuidado y profesionalidad”

A lo largo de mi vida profesional he dirigido, impartido y en este momento, de la edad media de mi vida -esta edad que no es chicha, ni “limoná”-, recibido algunas formaciones, tanto iniciales como esas consideradas de reciclaje o incluso esas de relleno-obligatorias, formaciones para trabajar o trabajando, y es vox populi entre los asistentes a estas formaciones, en todas ellas sin excepción, que la formación ha sido larga o la formación ha sido corta, y debo reconocer, que también parecieron o largas o cortas, más largas que cortas aunque la formación durará dos horas, porque tengo una tendencia natural a quedarme con lo importante y a descartar la paja y muchas veces estas formaciones están llenas de paja, sucede que tengo también una tendencia natural al análisis objetivo posterior desde el sujeto, a utilizar ese Método cartesiano que me lleva a dilucidar si lo pensado es sólo una impresión o una realidad.

Tras mi disposición cartesiana estimo que las formaciones, todas, no son largas o cortas, las formaciones son adecuadas o inadecuadas , que se hayan extendido más o menos en el tiempo tienen un componente muy subjetivo, que sean adecuadas reflejará, sobre todo, una curva de aprendizaje corta y provechosa.

Hay formaciones de formador empecinado en cumplir con su horario a rajatabla, tan latosas como innecesarias, porque lo que tenga que decir no sirve para nada y entonces se produce en nuestro sector, y creo en todos los sectores, esos curiosos entremeses llenos de preguntas y respuestas clarificadoras y esos teatrillos propios del peor Lope de Vega, de nombre anglosajón y uso extendido e ineficaz si es relleno de almohada, ninguna de las cosas que se hace para completar sirve para nada , salvo para cumplir con el horario del formador, evidentemente, si la formación se produce dentro del paréntesis de un contrato laboral, se escucha, se bien queda y se espera no coger llamadas a lo largo del día, pero si es esta una formación inicial sin rédito económico, pierdo mi tiempo y por supuesto, desconecto de las preguntas, de las respuestas y del teatrillo del siglo de Oro.

Las formaciones tienen que ser adecuadas, en tiempo y forma como siempre decía una amiga, adecuadas en utilidad, por tanto, el contenido práctico es imprescindible, el conocimiento del producto, el conocimiento de los aplicativos y el conocimiento de las aporías, una formación es adecuada y da igual que dure cinco horas o quince días, sí tras la formación yo no sé ponerme unos cascos, atender con módica seguridad una llamada de recepción, emisión o back office, no sé encender el equipo –peores cosas se han visto-, o tengo un resorte en el brazo con un letrero invisible en el que se puede leer un signo de interrogación, y después laboro cual catenaccio en una agonía eterna, podría suceder que yo fuera más tonto que Abundio o podría suceder, si hay muchos abundios junto a mí ,que el error estuviera en el formador, el planificador de la formación, el contenido de la formación en sí, en resumen, en todo lo que no soy yo.

Si imparto una formación de dos horas a un grupo de profesionales bregados y tras ésta, en poco tiempo, en el mismo día, por ejemplo, ya empiezan a estar cómodos con ese “amigo” que es el cliente, a ese que da sentido al trabajo, y a dar la respuesta que se pretende, mi formación será adecuada aunque dure dos horas o dos minutos.

Porque una formación inadecuada se nota , es una prueba de algodón, demasiados papeles en las mesas, considerables inseguridades en lo que se dice o se cuenta, propuestas de dudas y consultas a un tercero que no está allí, y acaso no existe, planificaciones de horas exageradas y más vacías que el espacio que recorre un electrón dentro de un átomo, formadores cátedra que hablan desde el púlpito o aquellos demasiado dialogantes y participativos que no sabemos si conocen o buscan el apoyo de las musas, exposiciones de aplicativos invisibles o a papel –nunca entendí que botón puedo tocar en un papel para interactuar-, condescendencias absurdas, Role plays propios del Actors Studio buscando al nuevo Marlon Brando, etc.

Y es que las formaciones , iniciales, de recuerdo o de ampliación, son el reflejo del todo, no hay formación inadecuada sin seguimiento adecuado de los trabajadores, sin una buena gestión de los recursos, no hay formación inadecuada sin buenas praxis en la plataforma, no hay formación inadecuada sin cuidado y profesionalidad.

Cuando impartí o dirigí formaciones siempre pretendía que los formandos estuvieran capacitados para realizar su trabajo bajo unos mínimos exigibles y sembrando la semilla de ese plus que se adquiere con el tiempo , ese plus, sin aristas, que adquiere agilidad y eficiencia con cada llamada, procuraba un intento de comodidad, un lugar de confort pequeño tan flexible que cada día creciera, después les daba seguimiento y apuntalaba los pequeños orillos que surgían en el camino de los formandos y sobre todo, los míos como formador o generador de formaciones, porque cuando impartimos una formación también nos formamos y crecemos, porque la formación no es un paquete que se da, la formación es un lazo entre dos que te compromete, es arrimar el hombro, una mano tendida a que eso impartido se naturalice a la mayor brevedad, por el bien del trabajador y de la empresa.

51. A mi amigo miedo

Mon, 26 Nov 2018 10:41:38 GMT

Al encender la televisión supe que algo saldría mal, un presentimiento, quizás solo un pálpito de esos que casi siempre no tienen sentido y alguna vez resulta coincidir con un presagio, era verano, en la calle hacía el calor o la calor como llamamos por estas lides propias de esta estación en esta ciudad, sin embargo, dentro del despacho hacía frío, creo que yo tenía incluso más frío, estaba mascando la tragedia, comí poco en el almuerzo lo cual tampoco es buena señal, comer poco no me ayuda a pensar, aunque aquel día comer poco o mucho no serviría de nada, se encendió el aparato y marcamos los números para conectarnos a la videoconferencia asignada, éramos dos, aunque podíamos haber sido cien y lo mismo habría dado.

Tardaron, incluso se cambiaron de sala y nos hicieron volver a llamarlos y conectarnos a otro sitio, y se sentaron, y al sentarse ya observé algo extraño en el deambular de papeles de mano en mano, durante el mes había bajado un poco en el resultado de uno de los indicadores, nada, un ápice, incluso conseguimos remontar un comienzo de mes desastroso con unos planes de acción efectivos, era verano y en aquella sala de reuniones hacía demasiado frío, un frío impropio e inapropiado, expuse el resto de los indicadores, las acciones correctoras y cualquier otro suceso sucedido sucesivamente, como la historia, pero aquello no marchaba porque mi interlocutora decidió que no debía marchar, se rio en un par de ocasiones cuando no debía hacerlo y cuchicheo con las personas que tenía a su alrededor, trasladándose más notas que volaban por aquella mesa rectangular, en aquellos instantes los dos que pasábamos frío andábamos descentrados, y como los presentimientos, a veces, son conclusiones subconscientes a las circunstancias colindantes, pasó lo que tenía que pasar, llegué al indicador y lo desarrollé exactamente igual que los demás, mi explicación fue somera y sin aristas, la causa raíz que todos sabíamos, la semana caótica y las acciones correctoras que impusimos para solventarlo, pero a mi interlocutora no le sirvió, así que respondí a su insatisfacción incomprensible con los mismos argumentos que había utilizado y que durante todo el mes habíamos compartido, ellos y nosotros, pero de nuevo no le sirvió, así que volvió a preguntar, a preguntar como preguntó Juan II al condestable Álvaro de Luna en el verano de 1453, como pregunta aquel al que no le interesa lo que se le está contando aunque tenga todo razón, porque no quiere nada, como pregunta el juez que ya tiene tomada una decisión, y entonces sucede que el miedo se apoderó de mí como nunca antes me había sucedido, siempre participé de ese ineludible marco laboral de colaboración entre dos partes que buscan el mismo objetivo, todo estaba competentemente claro, entonces a qué la pregunta, así que en esta tercera ocasión me quedé callado, más por la parálisis que el miedo me causó que por prudencia, callado y esperé que el vendaval pasará por mi casa cerrando la puerta y echando los visillos de las ventanas, pero no fue así, la mujer se levantó y dejó la puerta abierta, pude ver como le decía a alguien que entrara, la puerta abierta de aquella sala transmitida en la televisión, con sorna, con toda la sorna del que no tiene nada que hacer un viernes a las 4 de la tarde salvo eso, y temblé como nunca había hecho, expulsé unas palabras en primera instancia incomprensibles y después una de esas frases que me permitiera revisar ese absurdo por la tarde, que me diera tiempo para comprender la sinrazón, pero de nada me valió nada, y aquella mujer me atizó sin sentido durante más de 10 minutos, como un pelele que un niño golpea y lanza hacia arriba para después darle una patada, creo que ni mi compañero ni todos los que estaban en aquella sala retransmitida comprendieron lo que sucedía, estaba todo tan claro en la primera explicación, todo tan explicado durante el mes, que nadie comprendió como aquella reunión formal en una canícula sevillana calurosa se había convertido en un invierno polar en Reikiavik.

Busqué la salida infinitas veces en mi cerebro y no la encontré, así que cuando se cansó mi mente quedó postergada en algún rincón de aquella sala de reuniones, volvió a reírse aprovechando el cargo que ostentaba, los demás también lo hicieron, supongo que tan ateridos como yo, cortó la comunicación y terminó aquel absurdo e incomprensible castigo público. Mi compañero no dijo nada, se levantó y posó su mano reconfortante en mi hombro izquierdo, salió y me dejó allí solo sabiendo que era lo mejor que podía hacer, estuve diez minutos ensimismado en una frustración que aún ahora no comprendo, pero el miedo duró más tiempo, se alargó durante meses y me enseñó el infierno, casi un año lo tuve siempre que entraba en esa sala una vez al mes, no volvió a suceder, no volví a encontrarme con esa mujer y su virreinato pero el miedo se quedó residiendo dentro de mí y me regaló un coselete que no aprobaba espadas pero que me hacía muy difícil abrir los bolsillos y volver al principio.

El miedo es incompatible con el trabajo, no te ayuda, te atenaza, es un lastre, el miedo no te permite crecer, te arranca la motivación de cuajo, así que un día decidí que no podía alejar de mí a estas personas tóxicas, sobre todo cuando en algunos casos yo pendía de ellas, decidí que no podía cambiar su forma de ser, que mi trabajo bien hecho estaba bien hecho lo dijera ella, él o los cuatro niños de Écija, que yo no podía competir contra los malos días de los demás, con el miedo, pero que si podría hacer de mis días eternidades mejores, y que si a alguien no le satisfacen las respuestas igual son personas a las que no les satisface ninguna respuesta, lo cual no quiere decir que las respuestas no sean las adecuadas. Aquel miedo que se apoderó de mí durante mucho tiempo supe convertirlo en amigo, en advertencia, en preguntas innumerables, a aquel miedo le dije que siguiera conmigo me haría más fuerte contra la confianza, pero ese miedo dejó de ser rey y se convirtió en camarada, lo utilicé para tener respuestas a lo absurdo de otros.

El miedo es incomprensible, el miedo es extranjero, el miedo es una enfermedad en el marco laboral, empresas en las que manda miedo empresas que no funcionan, el que sufre el miedo pone su foso y su castillo de cuarenta almenas, el que lo provoca se vuelve pequeño en su vanidad, el que causa miedo es un ignorante que se cree imprescindible y en las empresas nadie somos imprescindibles.

50. Reivindicar la alegría

Tue, 23 Oct 2018 09:36:39 GMT

Reivindicar la alegría como un bien en sí mismo, en el trabajo, en la vida, como el elemento más importante de la motivación, como una actitud basal, como una forma de ser, como un leitmotiv para afrontar los problemas.

La alegría, sólo la alegría, porque tenemos dos opciones, dos caminos, y casi siempre nos quedamos en medio o somos tendentes a la senda cuarteada, al camino no asfaltado, porque hasta en lo muy malo existe una mota muy buena y a esa pequeña parte de infinito nos tenemos que agarrar con toda la fuerza que podamos.

Reivindicar la alegría con la voz de todos los hombres y descartar todo eso que nos aleje de ella. Porque la alegría nos hará mejores, porque la alegría es mejor, es motor, una droga natural preñada de interés y de crecimiento.

En el marco laboral el antónimo de alegría no es tristeza, lo contrario a la alegría es el miedo, un miedo que no es producto de la inseguridad o de la ignorancia, sólo es la herencia de la falta de colaboración, de ayuda. Y el miedo nos atenaza, nos parapeta en un círculo de confort que no es más que un bunker de sentimientos. El miedo a las reuniones, a las explicaciones, a la verdad, a contar la verdad es la jerga de los cobardes con el bastón de mando, es la directriz militar que atiza y propina y no busca.

La alegría es imprescindible, la alegría compartida, la arenga de lo positivo, el descarado busco futuros en el ahora, la alegría como sangre que circula por todos los conductos de una corporación empresarial, la alegría por encima de lo definitivo, porque sólo ella genera imposibles.

49. El tercero ausente

Wed, 10 Oct 2018 13:40:37 GMT

(Pido prestado el título a mi admirado Norberto Bobbio)

El señor Sánchez es un trabajador recto, correcto, circunspecto, una persona sin doblez aunque también sin alegría, podría pasar por un robot en esas series actuales de televisión que llevan el apellido distopia, un hombre recto, correcto, circunspecto, tan gris que podría perseguir a Momo. Nunca se salía del tiesto porque es como las plantas, no se mueve, recibe órdenes y las acata de manera pulcra, con total limpieza.

Curiosamente el Sr. Sánchez era valorado muy positivamente por su equipo de trabajadores y sus clientes, así que en su rectitud, corrección y circunspección era feliz, feliz porque las órdenes que recibía de su inmediato superior el Sr. Moreno siempre eran las adecuadas, por eso aquel día decidió romper su monotonía, salir de su pequeño despacho de dos por dos metros, insinuar un pequeño saludo a su secretaria y recorrer el pasillo que daba al despacho del Sr. Moreno para agradecer sus atinadas y acertadas instrucciones.

El Sr. Moreno era un trabajador más recto, más correcto y quizás un poco menos circunspecto, muy parecido al Sr. Sánchez, de hecho el tono de gris de sus trajes apenas se distinguían.

Buenos días estimado jefe –dijo el Sr. Sánchez-
Buenos días Sánchez –respondió el Sr. Moreno-, usted dirá.
Quería agradecerle las indicaciones dadas durante todos estos años, le admiro.
Agradezco la deferencia Sánchez, sin embargo, debo decirle que me limito a cumplir lo señalado por parte del señor García.

Al Sr. Sánchez le congratuló saber que su empresa estaba tan bien dirigida, que todo marchaba perfectamente, porque un prohombre apellidado García sabía perfectamente lo que necesitaban sus trabajadores y sus clientes.

Siempre he querido agradecer al Sr. García su magnífica dirección –dijo el Sr. Moreno-, si le parece podríamos ir juntos a su despacho y conjuntamente expresar muestras de agradecimiento.
Estupenda idea –dijo Sánchez-, usted primero jefe –y le abrió la puerta-

Salieron de su despacho mediano de cuatro por cuatro metros, saludaron a las dos secretarías y recorrieron el angosto pasillo que terminaba en el despacho del Sr. García. El Sr. García era el trabajador más recto, un poco menos correcto y nada circunspecto de toda la empresa, tan parecido al Sr. Sánchez y al Sr. Moreno que sólo el gris oscuro de su traje le distinguía de sus dos subordinados.

Ustedes dirán –dijo el Sr. García-
Apreciado jefe –comenzó diciendo el Sr. Moreno, puesto que los dos ponentes eran hombres rectos y procedía hablar al de mayor grado-, el Sr. Sánchez y yo queremos agradecer la extraordinaria visión que ha tenido de nuestro negocio durante todos estos años y las órdenes que siempre hemos recibido tan justas como beneficiosas.
Fruslerías –respondió García, que como ya sabemos era menos correcto que sus dos interlocutores-, sólo les trasladó lo que implementa el supremo jefe Don Oberlín.

Era la primera vez que los Señores Sánchez y Moreno escuchaban ese nombre, cosa sumamente lógica puesto que hasta el día de hoy el Sr. Sánchez tampoco sabía que existía el Sr. García.

Podríamos hablar con Don Oberlín –afirmó Sánchez saltándose la cadena de mando, ya se sabe que el primer paso para medrar es hablar –
Entiendo que sí –dijo el Sr. García-, aunque en los 22 años que llevo en esta empresa jamás he cruzado una palabra con nuestro presidente.

Los tres se levantaron de las sillas, el Sr. Sánchez abrió la puerta, salió primero el Sr. García, después el Sr. Moreno y por último el Sr. Sánchez, saludaron discretamente al nutrido grupo de secretarias del Señor García y recorrieron el muy largo pasillo que daba al despacho del Don Oberlín. En el hall del despacho no había secretarías y el mobiliario se reducía a una bandeja debajo de una estrecha rendija cercana al pomo de la puerta, llamaron y nadie abrió, en ese instante una carta se deslizó desde la rendija y cayó a la bandeja, en el dorso podía leerse:

a/a Señor García

Oberlín Smith

Al momento apareció uno de los bedeles, saludó al Sr. García, al Sr. Sánchez y al Sr. Moreno y se marchó por donde vino con la carta en la mano. Volvieron a llamar y nadie siguió sin responder, así que esperaron más de una hora, sus correcciones les impedían molestar al jefe supremo, en ese transcurso de tiempo tres nuevas cartas volaron de la rendija a la bandeja y de la bandeja a la mano del bedel, se repitieron los saludos y el irse por donde vino. Y en esas estaban cuando el Sr. Sánchez innovó, hizo algo inapropiado a su persona, giró el pomo y abrió la puerta lentamente, el Sr. Moreno miró con desaprobación pero como el Sr. García movió la cabeza para buscar algo dentro del despacho, el señor Moreno tornó la desaprobación impostada en curiosidad natural.

Era un despacho grande, muy grande, con ventanales en lugar de paredes desde los que se podía divisar toda la empresa, con sus trabajadores y sus clientes, justo en el centro una especie de telegráfono giraba sin cesar, a él llegaban una infinidad de cables de colores como autopistas inabarcables que venían desde cualquier punto del suelo, en el borde derecho del telegráfono se podía leer en una chapa carcomida “Grabaciones Oberlín Smith”, escucharon un pitido muy parecido al del microondas cuando está terminada la comida, se detuvo el cilindro y se abrió un pequeño cajón que moraba debajo de esa especie de telegráfono, una carta a la atención del Sr. García de Oberlín Smith, el suelo del cajón venció y volcó su contenido en un pequeño automatismo parecido a una mesa de desayuno, la mesita se dirigió hacia la puerta y dejó la carta en la rendija para volver en dos segundos a su estado natural. Unos pasos acercaron a alguien al despacho y, al momento, ese alguien se alejó. El cilindro comenzó otra vez a dar vueltas y los tres se acercaron, pudiendo escuchar sin poner mucha atención todas las conversaciones que se estaban produciendo en la empresa, de los trabajadores con sus clientes, de los trabajadores con los trabajadores y de los clientes con los clientes, era un batiburrillo enrevesado de charlas, sin embargo, una de estas conversaciones se escuchó con mayor nitidez, la palabra mejora claudicó a la boca de un cliente desconocido y percibieron como el telegráfono hacía un ruido diferente, como un marcar de teclas, se detuvo el cilindro, se abrió el cajón y apareció una carta para el Sr. García. Los tres se miraron, el Sr. Moreno aflojó el nudo de su corbata y el Señor Sánchez se perdió entre los ventanales.

Sánchez se despidió de Moreno y de García, abrió la puerta del despacho de Don Oberlín y saludó también con mucha efusividad al bedel que recogía la carta, recorrió los pasillos, preguntó por los hijos a su secretaria, entró en el despacho, cogió sus cosas y salió, buscó una mesa libre entre sus trabajadores y allí se sentó para estupefacción de todos, recto, correcto, circunspecto como él era, empero, ya no parecía tan gris y al menos sonreía.

48. La detestable edad media

Tue, 09 Oct 2018 09:00:58 GMT

El acto más execrable que podían cometer con un ciudadano de una antigua polis griega era exiliarlo, el exilio era infinitamente peor que la muerte, porque vivir sin nada y sin nadie, sin tu cultura, es peor que morir, era estar muerto en vida, ser consciente de tu propia decadencia es un castigo que ni los dioses serían capaces de acometer, la muerte social era la peor de las muertes.

Actualmente, nos hemos vuelto más impúdicos y a la vez más falaces, la teatralización del exilio se interioriza no se exhibe, y, por supuesto, no mandamos a dar vueltas por el mundo desconocido a cualquier hijo de la Hélade, simplemente esperamos a la edad media de su vida para sacarlo de cualquier circulo concéntrico que conforman las redes profesionales-laborales, esperamos a esa detestable edad entre los cuarenta y cincuenta y tantos para obligarlo a reciclarse, redirigirse, cambiar u olvidar. Los que tienen la suerte de permanecer en sus puestos de trabajo no pasan por este trance aunque también pueden verse relegados a un segundo nivel de interés en la comunidad, sin embargo, los que empezamos de nuevo conocemos ese sentimiento de exilio que anda parejo a estar transitando en paralelo pero apartado del sendero, en la linde, sorteando las piedras y escombros que no soportan tus compañeros del camino asfaltado.

En la detestable edad media de la vida, no eres ni una joven promesa ni un veterano con el camino recorrido, eres una medianía, una bisagra, un punto intermedio que no sabe si tirar para adelante con la experiencia adquirida o hacer algo nuevo, poco nuevo si es poco el dinero que te alumbra y malas las instituciones que deben crear los marcos formales para los emprendedores.

Y te ves ahí, entre el ostium y la exedra, en un domus un tanto extraño, con muchas canas, con algunos kilos de más y con unos hijos preadolescentes que ponen en duda la sabiduría que veían en su padre -con razón-, y estás ahí, en medio, sentado delante de tu ordenador escribiendo como siempre porque para ti escribir es como respirar, sentado junto a un currículo a papel que no sabes si tirar a la basura o retocarlo maquillando el año de tu nacimiento.

En la detestable edad media todos caminan, a tu alrededor todo se mueve, menos tú, tú miras, observas, meditas, trasgredes al pensamiento e intentas buscar un punto de apoyo para eso desvaído que no tiene gravedad. Todo lo experimentado hasta ahora no existe, todo el porvenir no existe y el ahora es como mucho un circunloquio por el pesado pasado y el futuro no futuro, así que toca adaptarse, competir con mujeres y hombres que no habían nacido cuando tú ya campeabas por universidades, empezar –no hay más remedio-, sin vanidad –porque la vanidad es un lastre-, toca intentar situarse en el sendero con un pasado que no sea un estatus o una condición sino una fuente para ir a beber, toca decirle a los años que no son nada como decía el tango y toca ver el mundo con rostro de estrellas, ese que tenías con diez años.

La edad media es la portada del segundo volumen de tu vida, de los dos es el que tiene más verdad, ya no arrastras las opiniones de tus padres, de tus profesores o de tus libros, de tus jefes, de tus mujeres o de tus sueños, es la segunda parte del libro, la más asertiva, la que te resume y te delata, hasta aquí fluyes desde aquí creces, eres netamente tú, pues siendo esto así, debemos aprovecharlo, apartar la angustia, el dolor, el yo soy… y combatir.

Y los exilios como muerte social sólo tenían sentido en la antigua Grecia, para el hijo de Fenáreta y cuatro más de su Atenas, porque actualmente los exilios, los exilios interiores, te hacen conocer otros países, otras partes de ti, quizás mejores que el país del que provienes, al río, no lo olvidemos, pueden modificarle el cauce no obstante baja sin dilación camino al mar, el río no se plantea el cambio, simplemente avanza, ordenando el agua ante las dificultades.

47. El dato aleatorio

Mon, 24 Sep 2018 19:16:36 GMT

Una de las cosas que me sorprende es la facilidad que tiene la gente para decir lo primero que se le viene a la cabeza y luego aparentar que lo dicho, lejos de ser un accidente, es algo que tiene sentido, y claro cuando uno no conoce a la persona puede pensar que está delante del nuevo Einstein, un genio no descubierto que es capaz de tener la claridad intelectual que los demás no tenemos, sucede que esta facilidad, esta incontinencia verbal, suelo observarla en personas que conozco y ninguna es Einstein o su primo hermano, y suelen pasar dos cosas, nunca ordenadas, aflora mi vehemencia natural o comienzo a replantear sin decir nada los argumentos vomitados por mi interlocutor como un análisis de la estampa 43 [1] de los caprichos de Goya.

Cuando hablo con mis amigos también soy de ese tipo de personas, de hablar ligero, todos somos así en una conversación fútil, pero cuando estoy trabajando lo que digo está sustentado en la razón, trato de no decir cosas importantes, cosas no meditadas y a las que no haya pasado varias veces por la tabla de la duda metódica o la navaja de Ockham, y es en este ámbito laboral donde más me sorprende esta versátil nada, que menganito o fulanito diga lo primero que le pasa por la cabeza sin más y lo que es peor, que se tenga en cuenta y considerado incluso para estudio y desarrollo.

Tenemos un problema, vamos a poner solución, generamos un plan de acción, un motor, un leitmotiv, algo para salir de la situación en la que estamos, para mejorar-reflotar-impulsar un indicador, nos sentamos, seleccionamos a una población de nuestros agentes, haremos tal cosa o tal otra, marcamos los plazos y alguien dice que vamos a mejorar un 10% al indicador… así, porque sí, porque lo digo yo, automáticamente salta un resorte en mi cerebro y y me muestro impertinente, “espera, ¿un 10%?, ¿y en qué te basas para decir que vamos a mejorar eso?”, alguien me rebate con el argumento más trivial, “es que debemos poner un dato”, y retomo la impertinencia, “¿y el dato surge por generación espontánea?, ¿nuestra campaña está en un punto cero?, es decir, ¿todo lo que debemos hacer lo estamos haciendo?, ¿tenemos alguna incidencia o cambio que no sea imputable a nosotros?, ¿por qué seleccionamos a una población determinada?, ¿nos estamos basando en algún histórico de experiencias anteriores para sustentar este 10%?”… por qué generar una expectativa que no vamos a revestir o vamos a rebasar con creces.

No hay nada más impreciso que la imprecisión, los datos aleatorios, esos que lanzamos al viento y que esperamos que el viento no nos devuelva.

Ninguno de nosotros ha descubierto la rueda, las campañas de telemarketing tienen muchos años y existen muchas experiencias datadas tanto en recepción, emisión y Back Office, experiencias en el orbe del sector, en la empresa, en la campaña y en los profesionales, nosotros mismos al estar durante años en la misma campaña tendremos muchas experiencias parecidas, la información se recabará, todas nuestras experiencias, todas la experiencias corporativas, planes o desarrollos de actuación y todo quedará registrado en un histórico , unificadas por indicadores, segmentos de agentes e incluso circunstancias colindantes que puedan afectarnos, es decir, dejaré en un registro todo lo acontecido y sus resultados. La medición siempre la realizaré en porcentajes y lo haré de esta forma porque incluso en indicadores parecidos los valores obtenidos pueden ser muy diferentes, imaginen que estoy trabajando con la satisfacción del cliente y que tras introducir una serie de cambios en el portfolio, los objetivos y los resultados han cambiado sustancialmente, igual antes nos pedían que llegáramos a 40 puntos sobre sesenta y hará nos piden que lleguemos 50 puntos sobre 100, evidentemente, no podré hablar de mejorar cinco o diez puntos en una u otra medición porque son dos cosas diferentes, pero si podré hablar de mejorar un porcentaje sobre la totalidad y ese porcentaje sí es equivalente.

Quiero mostrarles un ejemplo que clarifique lo comentado:

En varias ocasiones he postulado que los indicadores están todos interrelacionados y que necesitamos trabajar con indicadores que son raíz antes que con indicadores que son consecuencias, es preferible trabajar con la calidad antes que con la venta directa [2] , la venta directa es el final de un proceso, la calidad es el comienzo y lo que vertebra el resultado exitoso. Dicho lo anterior, voy a tratar de reducir esta definición a su mínima expresión, a su trivialidad, porque doy por hecho que estoy trabajando con todos los agentes todos los días, que tengo un equipo compensado, que pongo el foco todos los días en resolver las circunstancias que vayan surgiendo, etc.
Escenario: hace dos años tuve un grave problema con la redención de mis ventas, vendía, pero el cliente no se quedaba el producto, antes de cumplir los dos meses de su adquisición devolvía el producto, nos aplicamos a un plan, que traía una serie de acciones de refuerzo-reciclaje-motivación para 20% de nuestros agentes, esos que no alcanzaban el objetivo de redención, tras un periodo de tiempo lógico, habíamos mejorado en ellos la redención a 80% sobre el total de sus ventas, y esto era meritorio, esta mejora grupal, esto provocó que en el equipo matriz mejorara la redención en un 12% y que pasáramos de un 68% a un 80% sobre el total de ventas, consiguiendo superar el objetivo contractual estipulado con el cliente y solventando la dificultad, aprovechando la práctica, extrapolamos este plan de acción al resto del equipo, pasando en poco tiempo de 80% de redención a 84% de redención sobre la venta. Ahora, se nos plantea una dificultad semejante en un indicador de redención semejante, el producto sin ser el mismo es tremendamente parecido y nosotros tenemos en nuestro registro histórico una experiencia de hace dos años, sabemos que trabajando de la misma forma con los agentes con redención más baja conseguiremos en un plazo corto de tiempo igualar sus resultados a los del resto del equipo, perfeccionando la redención global de nuestra campaña –llegados aquí quiero hacer dos matices, no estamos hablando de una ciencia exacta, que hagamos lo mismo de hace dos años no nos va a garantizar los mismos resultados, porque las circunstancias que convergen en el a priori, en el transcurso y en el a posteriori pueden ser sutilmente diferentes y eso cambiarlo todo, hablamos de personas y las personas no son predecibles como una máquina, la persona no tienen número atómico, ni suman o multiplican siempre lo mismo, por otra parte, en tanto tengamos más experiencias conservadas menor será el margen de error que pueda producirse posteriormente, mas sin ser exacto es un precedente y un precedente es siempre mejor que la confianza en el viento-, en esta nueva experiencia que estamos creando, los porcentajes han cambiado, tengo sólo un 15% de agentes que están por debajo del objetivo, y no tienen una redención tan baja como hace dos años, el 85% de nuestros agentes tiene una redención de 80% sobre los productos vendidos y el 15% de nuestros agentes tienen una redención del 60%, actualizamos los contenidos y es muy probable que nuestros agentes con peores resultados igualen como equipo los resultados del grupo matriz y a partir de ahora todo es hacer reglas de tres, como nuestra población a estudio es menor y el resultado que tienen es mejor, no venimos desde el 68% sino desde el 73% como dato de campaña y mejoraremos siete puntos, este es un dato no aleatorio y basado en la experiencia.

Volvamos al redil argumental, si tenemos un histórico de experiencias podremos sustentar nuestros datos en momentos anteriores y que esta nueva experiencia sume resultados a su vez al histórico, a mayor número de registros mayor capacidad para atinar con nuestros datos e intentar ser más fiable. Es de vital importancia que implementemos en este histórico todos los resultados, positivos y negativos, sirviéndonos este acumulado no solamente para una campaña sino para campañas parientes.

Los indicadores de una campaña no son sempiternos, es más, el mismo indicador al principio de una campaña y pasados unos años se ha modificado, pero eso no quiere decir que la convergencia sea improbable, simplemente que se adecua a las nuevas necesidades. Un indicador puede cambiar en su valoración, puede cambiar en su muestreo, incluso se pueden hacer ligeras modificaciones en su contenido, pero el indicador sustancialmente es el mismo, quizás con más cambios en el hardware que en el software, podemos trabajar con experiencias dadas. Incluso en el caso de una campaña nueva podemos tirar de un histórico de otras campañas que tengamos en nuestra empresa con indicadores similares y generar un plan de acción con cierta solidez.

Se nos plantean tres tipos de destinos para nuestro histórico de experiencias:

Que la campaña esté consolidada y tengamos experiencias de planes de acción anteriores que podamos recoger y reutilizar para conseguir los mejores resultados.
Que estemos ante una campaña nueva o un nuevo indicador que no hayamos trabajado nosotros pero que en nuestra empresa se haya trabajado en otras campañas o sea muy parecido, podemos montar un plan de acción y conseguir llegar a la meta exitosa.
Que estemos ante una campaña nueva en una empresa nueva, tendremos que recoger experiencia de nuestro acervo laboral o incluso de alguna consultoría que nos pueda ayudar.

Y a estos tres destinos tenemos que sumar la aventura, que es lo único que hará mejorar el indicador y la campaña, tengo una idea, consensuó la idea, no sé qué resultados tendrá pero sé que mejorará el indicador, el equipo y la campaña, yo creo estableciendo la razón en las tesis A, B y C que mi campaña y mis indicadores mejorarán, pues lo pruebo, el mundo es el territorio de los valientes, de los valientes que tienen un input basado en su experiencia, hago pruebas, al igual que un científico hace pequeños experimentos en una probeta para ir avanzando en su conocimiento, y nos podemos equivocar pero también puede salir mal un plan de acción que tenga detrás 200 experiencias. Incluso en la aventura nosotros tenemos que ser transparentes, no mentiremos a nuestro cliente, no nos inventaremos un dato para satisfacer egos, diremos la verdad, creo que esto puede funcionar y lo vamos a probar en un grupo heterogéneo de agentes, vamos a medir los resultados, los trasladamos a nuestros interlocutores, corregimos y estudiamos, y si funciona lo desarrollamos.

Lo que debe quedarnos claro de todo esto, son dos conclusiones, la primera es que no podemos inventar los resultados que obtendremos, que lo primero que nos venga la cabeza no es lo mejor es lo primero, y la segunda conclusión es que antes de hablar tengo que ver si todo está funcionando correctamente y si es así, una vez comprobado, basarnos en la experiencia acumulada y registrada.

[1] Los sueños de la razón producen monstruos.

[2] Ejemplo de un indicador.

46. No hay un jefe bueno

Mon, 24 Sep 2018 19:09:50 GMT

No hay un jefe bueno –aunque lo sea-, los jefes son como esos indios de los western de los años cuarenta y cincuenta, indios psicóticos empecinados en matar a todos los cowboys de la película y que terminan más mal que bien por deméritos propios y acierto balístico de un Montgomery Clift o un Errol Flynn de turno. El caso es que los jefes, tus jefes, mis jefes, son todos malos, y son malos por una cadena de infinitas razones, desde las más peregrinas a las más consolidadas, aparentemente, todas las que pueda discurrir el transitar cerebral de un hijo de vecino del núcleo de población menos avispado, no parece bueno porque es muy serio, porque me hace trabajar o porque no entiendo lo que dice, curiosamente el mejor, el menos malo, es aquel que me permite hacer cosas que no están en el guion, ese que se salta las normas o el cometido del débito laboral, el que comprende mis faltas no veniales y el que se toma una copa conmigo al concluir la jornada, pero incluso este ejemplar de jefe es menos malo, no es cabalmente bueno, porque siempre tiene ese marchamo de fábrica indeleble que puede convertirlo en malo en el momento menos esperado, no hay jefe bueno ya lo dijo mi primo Venancio que de esas cosas sabe mucho.

Es importante distinguir lo que pensamos de la realidad, lo que ansiamos y promovemos de lo que debemos hacer, y no quiero ser quijote de ese que al asumir el carguito cree ser Virrey de Nueva España. El término bueno o malo es realmente confuso porque no juzga las actitudes o aptitudes, sino que tiene un contenido importante de impresiones, opiniones y en algunos casos desvaríos. La mayor parte de los jefes no son malos desde el punto de vista penal o judicial, tampoco lo son desde el punto de vista ético o laboral, los jefes no van por ahí pegándole a los gatitos, ni maltratando a sus subordinados, por tanto, el concepto ha sido realmente prostituido y queda en muchos casos circunscrito a una serie de situaciones rayanas en la comidilla, el rumor o incluso en el creer, que siempre es dudar.

Para que un jefe sea catalogado como bueno o malo debe mediar siempre el trabajo realizado y los comportamientos que ha tenido con los distintos trabajadores de la empresa, el jefe no es un amigo –puede serlo pero de puertas afuera, distinguiendo claramente la esfera lúdica de la laboral-, el jefe es un trabajador más de la empresa con unas funciones diferentes, en mi caso nunca pretendí que mis jefes fueran mis amigos, me bastaba que tuvieran una serie de virtudes dentro de un marco formal, nunca pretendí que se saltaran las reglas sino que las cumplieran, que fueron justos, que en ellos mediara la equidad y la transparencia, que no mintieran incluso si no podían decir la verdad –porque hay una gran diferencia entre mentir y no decir la verdad-, que me respetaran y qué me premiarán en el caso de merecerlo, al igual que asumiría la reprimenda en el caso de fallar en mi responsabilidad y de manera recíproca yo hacía lo mismo al ser jefe o jefecillo o gerifalte.

Actualmente en nuestra sociedad está mal visto el camino recto, la honradez, porque a ninguno nos gusta que nos digan lo que estamos haciendo mal y claro ese pensamiento infantil es más fuerte que el deber, se prefiere el amiguismo, el contubernio, el enchufe, el clientelismo pero no el mérito, y por ende, aquel que premia la cualidad, se prefiere la incompetencia simpática a la responsabilidad circunspecta, viste más, se prefiere el caer bien al hacer bien y así nos va, porque una persona puede no ser unas castañuelas pero ser un jefe justo, generoso y una persona por el bien de todos, en muchos casos preferimos al comercial que no tiene nada detrás, es una fachada, un anuncio, una portada de libro malo abigarrado en colores, se prefiere a ese que no aporta pero que hace que nos sintamos parte importante de una suerte de discoteca, porque es un relaciones públicas sin par. Y alguno me dirá que es posible ser justo, equitativo, trabajador y responsable a la par que extrovertido, simpático y con don de gentes, pues podría ser, aunque si falta algo prefiero que sea lo segundo pues lo primero es fundamental, aunque este andrógino perfecto no lo será para todo el mundo, en algún momento tendrá que poner los puntos sobre las íes, poner sobre la mesa las verdades, y la verdad no se lleva bien cuando no sabes escuchar, “no era bueno”, dirán algunos, las utopías se enraízan en la fantasía, no existe el mundo perfecto, aunque estemos en el mejor de los mundos de Popper… igual no es una cuestión referente al jefe.

No hay jefe bueno, ninguno, ni yo mismo, ni los que conozco o conoceré, hay jefes que no tienen nada que reprochar a sí mismos y otros que tratan de ocultar sus miserias bajo una sonrisa; no hay jefe bueno, como no hay un profesor bueno o un padre bueno cuando eres un adolescente. Hay jefes que tratan de hacer las cosas bien y que pueden equivocarse, jefes que trataron de ser ecuánimes y responsables, esos son los jefes necesarios, otra cosa es lo que piensen los demás. Miramos el mundo con nuestros ojos nunca con los ojos de los demás, intentamos hacer un mundo mejor desde nuestro fuero interno nunca con los prejuicios de los demás, el pensamiento es libre y eso no lo podemos cambiar, pero el pensamiento está muy mediatizado, muchas veces no conocemos lo que sucede, muchas veces no sabemos lo que pasa. No hay jefe bueno, hay personas con funciones diferentes a las mías que tratan de hacer las cosas bien.

45. Aprender a delegar

Wed, 12 Sep 2018 19:49:33 GMT

El María Moliner define delegar como “autorizar una persona a otra para que obre en representación suya en algún asunto”, el diccionario de la R.A.E. extiende esta definición a la dignidad u oficio, pero viene a ser lo mismo de una manera más sofisticada, apreso esta definición y me permito la licencia de extenderla a la praxis de lo consuetudinario, delegar es ceder parte de una responsabilidad a una o varias personas considerando la confianza formada dados los méritos demostrados por el delegado o delegados , es decir, delego parte de la responsabilidad que se me ha dado, siempre y cuando tenga la sistémica confianza de que le paso esa responsabilidad a una persona que hace un uso adecuado de ella y esa confianza la adquiere al haberme demostrado su valía laboral, asimismo, delegarán en mi considerando las mismas tipologías.

Delegar es asumir también limitaciones, consideramos que el trabajo no es individual y sí grupal, no es producto del uno y sí del muchos, delegar es más universal que particular y es a todas luces un motor que ayuda a crecer a todas las partes del medio. Delegar tampoco es endosar, cosa también muy frecuente en el mundo en el que vivimos, los malos gestores son tendentes a traspasar su trabajo a otros con la idea de no hacerlo ellos, eso no es delegar, en cierta manera es una actitud rayana a la sinvergonzonería.

Y tengo que hablar de mí, porque a lo largo de mi vida laboral he delegado poco y mal, y el motivo en algunos casos nace de la arrogancia de pensar que uno es mejor que los demás, es cierto que en otros casos era un hecho que la delegación perjudicaría al trabajo colectivo, considerando la falta de preparación o ganas de algunos miembros del equipo, pero el acto de contrición no puede tener pinceladas de egocentrismo, mea culpa, he delegado poco y mal, y esa ausencia en la cesión de responsabilidades hizo que mi trabajo fuera todavía más fastidioso y que se dilatara lo largo de las horas más de lo debido, porque delegar también es hacer sostenible la gestión , llevadera.

No podemos tener la certeza de una delegación correcta, si queremos hilar fino y tener la confianza al cien por cien en el delegado nunca delegaremos, podemos equivocarnos, la equivocación está en el software del ser humano, lo que no podemos tener es la certeza total, como tampoco lo puede tener la persona que delega en nosotros, somos un abismo, incluso para nosotros mismos. La confianza ciega es una estupidez, la confianza integral es una estupidez mayor porque para tenerla deberíamos estar en la mente del otro, muchas veces nos sorprendemos con nuestros propios comportamientos, ¿cómo pretendemos entonces no sorprendernos con los comportamientos de los demás? Delegar es confiar, confiar es creer, creer tiene una base objetiva y una parte de duda, la duda siempre existe, mas lo objetivo, el objeto, me llevará a dar mi consentimiento, mi creo en ti.

Te he visto y me has dado algo, le digo al otro, has generado ese marco formal en mí en nuestra forma de entendernos, en nuestro diálogo hablado y silencioso, y ese marco formal que generas en mí –y que yo genero en los demás- me hace pensar que eres la persona adecuada para llevar a cabo eso que te encomiendo, ¿entonces por qué no delego?, no delego porque la duda es más grande que el objeto, no delego porque lo negativo que pienso en el efecto es más grande que lo positivo, pero eso no está bien, en lo negativo no crecen la organizaciones humanas, especulemos sobre el primero que vio o extirpó el fuego de la nada, si este primate hubiera pensado en todo lo negativo habría apagado el fuego, pero no lo hizo, menos mal, sólo se quedó con lo bueno, y así es como la sociedad da pasos o corre, siempre estamos en una encrucijada, si pensamos que uno de los caminos es negativo nos vamos a morir en la encrucijada, sentados en una piedra, avanzar, crecer, mejorar y todo con un punto de osadía, de aventura, de circunstancia, de duda, la vida siempre es duda, no hay nada dogmático aunque se empeñen en hacernos ver que lo hay. Tenemos que delegar, aprender a delegar, porque tenemos constancia de que ese otro lo hará bien, tanto o mejor que yo, de no ser así, disfrutaremos de tiempo para reflexionar, solucionar o enseñar, pero no me detengo en el yo soy. Tenemos que aprender a delegar porque al delegar aprendemos.

44. La dicotomía del azul

Wed, 12 Sep 2018 19:34:34 GMT

Sobre las visiones unívocas.

Es ésta una historia con mensaje, pero no quiero decirlo, prefiero que cada uno saque sus propias conclusiones y las aplique si quiere hacerlo a cualquier faceta de su vida, es ésta una historia simple sin ardides de complejidad, una historia que habla de una perspectiva, sólo de una perspectiva… quédense con esto.

“Le interesaban los colores, desde niño, pensaba que en los colores, en nuestra forma de verlos o arrebatarlos residía la naturaleza humana, y como un coleccionista obsesivo comenzó a recabar toda la información sobre ellos, cuando consiguió saber más que cualquier hombre vivo o muerto escribió sobre los colores, sobre los ya suyos colores, forjó su pensamiento y su erudición le llevó a viajar por el mundo como un grande experto en la materia.

Un día apreció algo en el azul, esa percepción se materializó, se concretó, el azul eran dos, no era cuestión de amarillos o verde, era el azul sin más, habitaba otro color junto al familiar, al familiar que ya no lo era tanto, otro color que nadie pudo ver antes, así que miró, remiró y se cautivó, pasó las noches en vela tratando de comprender su discernimiento y finalmente concluyó sin lugar a duda, reales o metódicas, que el azul tal como lo creemos no existía, sólo era una parte de lo que podíamos ver, así que tras alcanzar su Cogito, escribió, justificó, volvió a escribir, se cercioró y llamó a todos los medios de comunicación para contarles de su extraordinario descubrimiento, el asombro fue generalizado, Nevant, así le llamó, así llamó a ese color imperceptible que moraba en el antiguo azul. Y era tanta su sapiencia, conocimiento, que cambiaron los manuales y al azul nunca más se le llamo azul, desde entonces existe el nevant y el no-nevant, en diccionarios y en los usos.

Todos comenzaron a utilizar la nueva terminología, compraban hermosos tapices nevant-no nevant y el cielo se teñía de un límpido nevant-no nevant, por supuesto, nadie distinguía la dicotomía del proscrito azul que nuestro hombre declaró, pero la sabiduría pocas veces se cuestiona. Por su parte, él siguió prostrando sus días, y muchas noches, a los colores, los prohombres dedican sus días, y muchas noches, a sus cosas, esas cosas que igual sólo les interesa a ellos.

Dos años después del establecimiento de su descubrimiento como usanza, sus padres lo visitaron, los sabios también tienen padres, algunos incluso tienen hijos y tienen problemas como todo el mundo, el caso, evitando la glosa ensimismada, es que vinieron a visitarlo sus padres, se alegro tanto que compró unos hojaldres para agasajarlos, era mucha la ausencia y a sus padres les encantaban esos pastelillos, colocó los presentes en una hermosa vajilla nevant-no nevant, vajilla engalanaba con delicados e insinuantes dibujos de flores blancas, preparó también un café africano deliciosamente afrutado, muy al gusto de su madre, que sirvió en unas tazas del mismo color y dibujo.

La madre se sentó en la parte más opuesta de la mesa y le pidió a su hijo que le acercara un poco de café marchado de leche, en una de esas tazas azules, dijo, tan bonitas, perplejo disputó sobre el verdadero color de las tazas y los platos, la madre no se inmutó y añadió una de esas frases taxativas de madre, “las tazas y la vajilla son azules y punto”, ¿azules?, ¿es que acaso no podía percibir los dos colores?, así que cuestionó de nuevo, su madre descubrió una sonrisa y su padre aseveró, “son azules hijo mío, sólo tú puedes ver la dicotomía del azul”.

43. Coloquialismos, robots y falsificadores

Tue, 14 Aug 2018 18:03:59 GMT

Cuando uno que ha sido amamantado en las ubres del usted, del usted casi servil, escucha semejantes expresiones es afectado en su cerebelo por un cortocircuito de desagrado producto del acopio consuetudinario, un cortocircuito que interacciona con el cuerpo entero para defenderse de semejante agresión a la lengua de Cervantes, Delibes y del mismísimo Juan Ruiz –el de Hita-.

Lo de “la burrada” de gigas que me ibais a dar no hacía falta porque sólo te he preguntado por la nueva promoción y me bastaba con un sinónimo de muchos y, también, aquello de “petarlo este verano” tampoco hacía falta, es más siguiendo con tu línea argumental –pensé-, como te escuchen te “crujen”, no había necesidad de hablar así amigo, vamos digo yo que soy y sé… y sin embargo, ha sido de las pocas veces que he hablado con alguien al teléfono y me he reído con él, y es harto difícil sacar una sonrisa a mi persona estando en rol cliente, “soltando la pastora” ya que estamos en jerga trianera, por lo demás mi amigo fue proactivo, se adelantó, me informó de todo lo concerniente a la promoción y comprobó si la tenía activa, sin yo decir nada, hizo, entiendo, lo que tenía que hacer de una manera agradable, muy agradable, y claro es indiscutible que se saltó a la torera la ortodoxia pero el resultado era correcto y lo más importante, yo estaba satisfecho, entonces a qué tanta historia con hablar en lo que se llama lengua estándar, ni que tuviera la R.A.E. que imponer un ítem a nuestros protocolos de Calidad –si al menos fuera el María Moliner pero la R.A.E. no-, los patrones de calidad no los siguió pero fue eficaz, informó con rapidez, emanaba seguridad y los coloquialismos estaban bien ubicados en el transcurrir de nuestro diálogo.

Los años me han producido un hartazgo de lo encorsetado, porque yo también defendí el procedimiento hasta en las comas, de eso podrían dar fe mis gentes de Back Office, y me terminó aburriendo como supongo a los clientes ese desprendimiento Isabelino, sin dejar de reconocer que una cosa es lo escrito y otra lo hablado. Entre las actitudes encorsetadas hay dos que detesto profundamente y son esas que denominó del robot y del falsificador.

La actitud del robot es esa en que el agente tiene tan poco margen para expresarse con libertad que parece un androide educado en uno de esos mundos de Asimov, una especie de Mulo en las Fundaciones –loado sea Don Isaac-, el agente trabaja con un argumentario tan estricto que es omniabarcador, un guion que incluye fórmulas de cortesía, desvíos argumentales, qué hacer si sí y qué hacer si no, incluso cuando reír o asentir, no es que se le marque unas pautas, no es que se vertebre la conversación es simplemente que tener a una persona o tener a un robot ilustrado es indiferente, y claro o eres muy buen actor o al cliente no el trasmites ninguna cercanía y por ende seguridad, estás muy alejado, incluso se atisba hasta un tono metálico en tu voz, me recuerda esta actitud a esos comics de Spiderman, a esos tebeos en los que fue poseído por un traje alienígena negro.
La actitud del falsificador, o del que por ejemplo imposta la voz, una actitud desdeñable y que se prefería al hablar particular, soy andaluz, he trabajado siempre en Andalucía y mis equipos estaban formados en su mayoría por andaluces, hablo en perfecto andaluz con acento sevillano, no me considero mejor pero por supuesto no considero peor a mi manera de hablar, yo no resulto creíble hablando con un acento neutro de Burgos, con ese tono musical de cualquiera de los acentos gallegos o incluso hablando ese argentino porteño que se aprende en la televisión, mi interlocutor pensaría que me estoy riendo de él, hablo en español con acento de Sevilla y me parecen ridículos esos agentes que impostan su forma de hablar y naturalizado el artificio terminan pareciendo esas folclóricas con historias casi hagiográficas de años pretéritos que no sabían hablar andaluz y querían hablar en madrileño, concluyendo que ni hablaban en andaluz, en cualquiera de las hablas andaluzas, ni hablaban en madrileño castizo o migrante castellano. Este tipo de actitud falsificadora es una falta de respeto a nuestros clientes, yo soy yo y mi cliente es él, mi cliente no quiere escuchar a otro me quiere escuchar a mí que soy la voz de su empresa, y quiere que le informe o que le solucione, y si yo le informo o le soluciono a mi cliente en su mismidad le va a dar igual que yo sea de Sevilla, de Málaga o de Murcia, quedará contento y ese es el objetivo.

Volviendo a mi amigo de vulgata, es cierto, que debería mejorar sus expresiones, es cierto, que igual a todos los clientes no les gusta su forma de hablar, y es cierto, que lo va a tener muy complicado para pasar los modelos de calidad actuales en cualquier empresa, pero mi amigo de vulgata me hizo sentir acogido, parte importante no diluida en un todo y solucionó mi duda con una claridad tan meridiana que siempre hubiera contado con él para formar parte de alguno de mis equipos, porque mi amigo de vulgata tiene una ventaja sobre lo robots y los falsificadores, mi amigo era de verdad, tan de verdad que incluso pienso que esas expresiones coloquiales ayudaron a acercarnos más, por eso prefiero mil veces a un Teleoperador así antes que a otro de comportamiento insuflado por el corsé.

Y llegados aquí, ¿no deberíamos modificar nuestros ítems de calidad?, esos que dan demasiado valor a lo que no es el cliente y le quitan verdad a la conversación, ¿no deberíamos pensar que la educación no está reñida con ciertos deslices coloquiales?, ¿no deberíamos poner sólo la columna vertebral y dejar que el cuerpo sea obra del que habla?, igual es hora de replantearnos ciertas cosas.

42. El 20

Wed, 08 Aug 2018 00:00:00 GMT

Pues sí, resulta que el negocio del Contact Center incrementa en un 20% el número de empleados de hace un tiempo a esta parte, y ya está, saquemos las fanfarrias y gallardetes al viento, pues nos lo cuentan en un artículo con claro envanecimiento, crematístico y onanista a partes iguales, acicalado con la foto de una mujer guapa, mujer casi de mentira de anuncios de dentífrico, un 20%, ¡Aleluya! –y me quedo con las ganas de darles el premio chirigotero a todas sus raleas gerifaltes-, a congratularse, a sus asuntos, a tú eres el mejor, no el mejor eres tú, bueno los dos y nos vamos de la manita a contemplar un atardecer anaranjado que sólo ven los enamorados.

En tanto leía el escrito se apoderaba de mí la furor iracundo de la razón que está cansada de respirar con unos cascos puestos en esta parte del mundo, esa razón de los que nos que vivimos de esto desde hace muchos años, un 20% y ahí quedó como el final de una chicotá, y se me antojó corto el porcentaje, igual podríamos hablar de un 40 y hasta un 80% porque el sacrificio arrojado a los dioses ha sido tan grande y tan generoso, que el aumento porcentual es pequeño al cambiar el mundo a cambio de dos manzanas.

Y es que igual tengo una visión distorsionada o localista, porque en mi ciudad, Sevilla, muchas empresas se saltan el convenio a la torera o directamente funcionan por otro convenio, el que sea, el que más les interesa, el convenio fue al cubo de basura a la papelera de windows, porque en mi ciudad se ha convertido en habitual la “subrogación” a través de esas salvapantallas que son las E.T.T., esas que sin rubor te cuentan lo que sus contratadores dictan, que no tendrás vacaciones, que no te podrás poner enfermo, porque ya se sabe que enfermar es un pecado que te lleva a no cobrar sino que también puede derivar en no renovar con la empresa matriz, en Sevilla, mi Sevilla, muchos contratos no superan las 25 horas semanales, a veces no tienes en la práctica turnos asignados, es como un concurso de televisión en el que tienes la incertidumbre hasta final del día por conocer tus horarios del día siguiente, jornaleros de la postguerra eso somos, con derecho a estipendio si estás fuerte para doblar el lomo. Y estos desmanes los puedo contar yo, los pueden contar muchos y los asienten todos.

Un 20% pusilánime e indigno, un 20% a costa de la estabilidad y de la profesionalidad, porque ahora sólo somos un sector de recogida, de entrada y salidas rápidas y de poco o ningún futuro, un sector que recoge a los damnificados de la crisis y en el que estás hasta que te salga algo mejor, y esta precariedad la permite la empresa, el cliente y los distintos gobiernos y administraciones que nos engañan diciendo que generan empleo y reducen el paro, despedir a uno y contratar a tres por el mismo sueldo que ganaba el primero no es generar empleo, es generar penurias.

Y te aguantas las ganas de decirle al autor de semejante pregón embustero, que esto sirve para los despachos, que el sector mejora en números de presentaciones y en palabras en bocas de señores y señoras encorbatados, porque lo del aumento del 20% es cuento, cuento infantil, un cuento donde los pajaritos cantan y las nubes se levantan como cantaba mi admirado Serrat.

41. El supermalo he dicho que no.

Mon, 06 Aug 2018 09:36:25 GMT

Tengo 45 años con suerte viviré otros 30 o 35 años más y ni de lejos aprenderé todo lo que he querido aprender en la vida, soy en acto un ignorante, aunque siempre he tratado de aprender, estudié Filosofía de joven e intente buscar eso que Víctor Frank definía como el sentido de la vida, y a medida que buscaba y a medida que estudiaba, comprendía que el abismo entre el verdadero saber y mi propio saber era cada vez más amplio, es por eso, por esa asunción de mi propia tosquedad, el motivo por el cual no comprendo a las personas que dicen saberlo todo, que no necesitan aprender, y es que reconocer que lo sabes todo, decir o definirse como alguien que lo sabe todo, es precisamente hacer lo contrario, colocarse inconscientemente en el estrato de los que no saben nada, o con mayor corrección, saben muy poco.

Pero ese cavilar sobre saberlo todo no sólo es pecado de los demás, porque en algunos momentos de acontecer vital yo también sufrí esa enfermedad, se me olvidó seguramente el Dasein de Heidegger y ante cualquier injerencia de otro interlocutor asumía que sabía bastante más que él o ella, así que de una forma práctica y prestando atención a mis propias dolencias he admitido el lo sé todo o no necesito aprender de una manera muy gráfica, como aquellos dibujos animados de mi infancia en los cuales existía un personaje que se llamaba el supermalo he dicho que no, creo que se llamaba así, este monstruo de colores decía que no a todo, es mas era un personaje monosilábico, sólo decía no, no a todo y a todos, y este personaje si lo llevo a mi experiencia se ha acicalado de dos formas, el que se vestía de enfermedad especulativa transitoria que decía que no pero que después recapacitaba o apartaba su arrogancia para asumir sus errores o aquel de harapos pegados a la piel con el no genético, el del no sin razón y para siempre, o como dirían en mi Sevilla natal el no del que tiene un golpe “dao”.

Tenemos que volver a cuando éramos niños, a ese momento en el que todo es nuevo y no dábamos por asentado nada, aprender por intuición, incluso sin querer hacerlo, incluso sin deber hacerlo, mis dos hijos aprenden de todo, son receptores sin filtro, en algunos momentos pienso que aprenden demasiado porque se quedan e interiorizan incluso mis malas actitudes que yo una vez pasado el rumor de las olas, pasadas por el reducto de los años, descarto, deberíamos ser como los niños, poner nuestros cinco sentidos en el aprendizaje, y eso no implica que estemos obviando la instrucción, simplemente que seamos como nuestros hijos cuando miran las cosas con ojos de estrellas.

Como gestor de equipos he encontrado el supermalo he dicho que no en muchas ocasiones, todos lo hemos encontrado, en algunos casos porque eres el nuevo de un servicio y los demás llevaban ya mucho tiempo, y eso da empaque, y en otros casos porque eres el viejo y ya se sabe que hay que innovar, he encontrado, por tanto, el “no se puede”, el “ya lo intentamos”, el “no servirá”, expresiones que mis propios compañeros, superiores o subordinados decían hasta la saciedad como las musiquitas repetitivas de los juguetes de bebes, mas el supermalo he dicho que no también se expresa en expresiones corporales y no sólo en eufemismos dialectales, está ahí, pone una barrera y no deja que entre nadie, unas veces las barreras son pequeñas y otras son el muro de las lamentaciones que llega hasta el cielo, infranqueable, y mientras unos se dedica a apuntalar esos muros los proyectos se van desguazando y desmoronando en el agua, se pierden, destruir para construir y en tanto se destruye vienen por detrás y ganan la guerra, es una pérdida de tiempo y un esfuerzo baldío.

Algunas veces el supermalo he dicho que no se enmascara en la desidia y en la hipocresía, en el digo que sí pero después hago lo que me da la gana, por eso no sólo es necesario aprender si no tener voluntad de aprender, la voluntad es su motor que empuja, los motores no destruyen, es un motor que hace mover las bielas, que procura siempre el movimiento, la voluntad es la imaginación encarnada, pero además a la voluntad de aprender debemos sumarle la humildad , eso que decían los antiguos y que se definía como temor de Dios y que no es más que asumir tu ignorancia respecto a la sabiduría del infinito, la voluntad humilde de aprender en contraposición al supermalo he dicho que no, en enfrentamiento directo al lo sé todo o no necesito saber más.

Tenemos que descartar, apartar y destruir al supermalo he dicho que no y debemos quedarnos con su hijo legítimo, la actitud crítica, no puedo dar pasos si estoy encadenado pero estoy obligado a dar pasos sabiendo dónde pongo mis pies.

Lo único que nos permite avanzar y crecer es el sí, reconocer que mis metas son siempre de paso, que mi conocimiento puede ir más allá y que los demás son mis libros para aprender, el sí quiero sin cortapisas. Los equipos de trabajo son mejores cuando ponen su límite en el cielo, si me apuran cuando no pueden ver el final, el infinito siempre es mejor cuando le sumas uno cada día.

40. Fariseísmo regente

Thu, 12 Jul 2018 11:18:15 GMT

En nuestro sector, en la atención al cliente, se desarrolla un modo de actuación profundamente atávico sin contenido que es una expresión del más puro fariseísmo y que se entiende en decir pero no hacer, porque en esencia muchos no creen nada de las frases que copian.

Y es que la Filosofía actual se resume en paridas colosales que se les ocurre a un fontanero o a un abogado y que adorna con emoticonos en una red social y eso se convierte en ley, los me gusta te pueden situar entre Marcuse y Heidegger o entre Plotino y Anaxágoras, depende del gusto, del insulto, del Feng shui o del equipo de fútbol, la Filosofía actual del vulgo es un panegírico breve sin estudio y conocimiento que vomita un aprendiz de hombre que quiere ser un Jedi. Este fenómeno es universal, se extrapola a la vida de todos, a los gestores de atención al cliente, a los gestores empresariales o a cualquier señora trajeada con cuatro master del universo y tres licenciaturas de nombres largos, este tipo de fariseo moderno se dedica ya no a diseccionar sino a apropiarse en un corta-pega vulgar de las frases descontextualizadas e indocumentadas de otro, otros, ya sean humanos o inertes, tontos o listos.

Que actualmente se habla de la motivación de equipos o el clima laboral pues venga a copiar todo lo que digan los demás en letreritos pop-up para que todos vean que tú también estás comprometido con la causa, que puedo hacer alguna pequeña aportación con dos dibujitos y frases al uso, que siempre comienzan por un número, pues ancha es Castilla, ya estoy tardando, “Cuatro formas de mejorar la motivación de los empleados”, “El decálogo del buen gestor de equipos”, etc., en muchos casos el corta-pega es tan escandaloso que se reproducen palabros atlánticos maridados de lo anglo sin sentido para un español de Triana, pero da igual, yo aporto y entro a formar parte de la comunidad de los prohombres de la nueva Filosofía de plástico.

El nuevo fariseo, el moderno fariseo, no se queda en la apariencia de las redes sociales y profesionales, el nuevo fariseo recaba información como hacemos todos, pero no lo hace para crecer él o hacer mejorar a los demás que es lo más importante, no toma la información para compartirla, desarrollarla y obtener frutos, simplemente la trascribe como puede o en algunos casos, porque un fariseo puede ser falso pero no tonto, conforma un extraordinario dossier plagiador con su no menos extraordinaria presentación –si ambas cosas las pueden hacer otros mejor que mejor-, dossier y presentación destinada a los suyos superiores, con su plan de acción bien escrito –es importante saltear algunas palabras que suenen a erudición-, sus loas, sus aplausos y sus beneplácitos de los gerifaltes, porque en los gerifaltes también existe un alto número de modernos fariseos, de frasecitas, pop-up, dosieres y presentaciones a sumos gerifaltes… y ya está, a esperar resultados sin hacer nada, porque no hará nada, quizás manipular datos posteriores para que parezcan otra cosa, que las gráficas se entienden como uno quiere dependiendo de la amplitud de los intervalos de X e Y.

Y después llega otro, posiblemente cuando el fariseo de redes ya esté asentado en su torre de marfil y escucha cómo motiva a su equipo, cuál es el plan que se lleva a cabo para mejorar el clima laboral y lo atiborra de diapositivas y algunas fotos complacientes de empleados y todo aquello, al otro, le suena a refrito y fotos estándar que venden con los marcos y el otro sonríe y pone en suspenso las supuestas bonazas de todo lo que se hace por los trabajadores y cuando llega el momento de comer juntos, el otro pone la excusa de una llamada urgente y se excusa para no seguir en el digo y así observar el hago, va a la sala de descanso de los empleados, coge un Coca-Cola y un sándwiches de york y queso, mira el móvil sin prestarle atención y se dedica a escuchar, sólo a escuchar, durante una hora y en esa breve observación tiene todos los datos sobre la verdad del moderno fariseo, de la mentira de esta filosofía barata de redes sociales paridas como mierda por los dedos a falta de boca.

39. Grandespromotores, grandes detractores –GPGD-

Thu, 03 May 2018 09:00:46 GMT

En otro artículo comenté mis reticencias a considerar NPS como uno de los KPI referentes en una campaña, no hay controversia si lo considero un indicador más, mi desavenencia surge al considerar este KPI el indicador por excelencia, si lo convertimos en referente o sumo KPI este indicador tiene una tendencia a ocultar conflictos bajo unos porcentajes aventurados, poco atinados y alejados de la realidad, del servicio y del cliente, lo tendremos en nuestro vademécum por aquello de una perspectiva diferente, no pasa nada por tenerlo, pero consideremos que sus resultados solapan realidades ergo nos vuelcan una visión distorsionada de la realidad.

No seré yo quien no le reconozca a este marcador un mérito incuestionable, mérito que no radica en su formulación sino simplemente en su uso consuetudinario, es un indicador universalizado, lo cual implica que lo utilizan casi todas las empresas del sector y eso nos permite situarnos en una lista de amigos con unas normas determinadas, si todos valoramos lo mismo, jugamos a lo mismo, nos situamos en el mundo sabiendo quien está a un lado, al otro lado, por encima y por debajo, pero eso no significa que el indicador esté bien, simplemente que lo utiliza todo el mundo y que es una costumbre del sector o de la atención al cliente en su generalidad, tan habitual como en la antigüedad se dirimían en medidas como el pie, el codo o el palaiste griego, todas inexactas pero muy generalizadas, como NPS.

Dicho lo anterior, debemos buscar un indicador correcto que nos sirva para medir la satisfacción o la probabilidad de recomendación de un cliente, estamos obligados a buscar un KPI indudable, como Descartes nos empeñaremos en encontrar el cogito, esa partícula o extracto de nuestra realidad indudable en la cual sustentaremos el conocimiento y la estandarización del sector en lo concerniente a la opinión del cliente sobre nosotros, asimismo, no sólo debemos buscar algo que sea indudable sino algo que nos permita crecer sobre sus cimientos reflexionándolo como ndicador de referencia y no referente, y dicho esto germina una pregunta primigenia, ¿qué es lo que debemos buscar? , ¿qué es indudable en nuestras mediciones? , parece claro que lo intermedio es dudable, dudoso, se puede cuestionar, pero hay algo de lo que no podemos dudar, no podemos dudar de los extremos, cuando el cliente es detractor en su integridad y nunca nos recomendaría y a su vez, cuando un cliente es promotor en su integridad y siempre nos recomendaría, la integridad del supremo recomendador o del supremo detractor es indudable.

Esta integridad de los polos es así siempre, puedo pedirle al cliente que me valore de mil maneras, puedo pedirle que me valore en una escala numérica, que me valore con una serie de emociones desprendidas de unos emoticonos o dibujos, de caras tristes a caras más alegres, o puedo pedir al cliente que me valore con un semáforo donde el verde es muy bueno, el rojo es muy malo y el ámbar ni fu ni fa, de mil maneras puedo pedir al cliente que me valore, pero en todas esas valoraciones hay un hecho incuestionable y es que colocaré en una punta lo que considero más alto, álgido o mejor desde unidad perfecta y en la otra lo que considero más bajo, pobre o peor también desde lo perfecto, puedo crear una escala numérica al estilo de las valoraciones escolares de 0 a 10 donde 0 es lo más bajo y 10 lo más alto, y a partir de ahí divagar con cosas parecidas a NPS, o puedo en esa escala numérica investir de autoridad a sólo tres números, 1, 2 y 3, donde uno es nada satisfecho y 3 muy satisfecho, si recurrimos a dibujos, la cara más triste es la peor y la más alegre la mejor y en medio puedo colocar una infinidad de caras que expresen pasiones entre la pena y la alegría, en el semáforo, el verde es el mejor y el rojo es el peor, puedo llegar a crear en una infinidad de escalas diferentes desde lo mejor hasta lo peor y viceversa, desde el que más recomendador al menos recomendador, pero nos encontramos persistentemente con un hecho incuestionable en cualquier escala y con cualquier forma y es que siempre tenemos dos extremos, el cliente que ha valorado muy bien, que está muy satisfecho y que siempre nos recomendaría y el cliente que ha valorado muy mal, que está muy insatisfecho y que nunca nos recomendaría , y eso es así en cualquier referente de valoración que nos inventemos, en el mejor y en el peor de los mundos posibles, ese es nuestro cogito , nuestro pienso-existo (que ya sabemos los que venimos de la filosofía que el existir no es un silogismo), esa es nuestra partícula indudable, nuestro átomo primordial.

Puedo considerar pasivo al cliente con un 5 o con un 7, incluso en una escala de 1 a 3 al cliente con un dos, puedo considerar pasivo al cliente con una boca horizontal en las caritas o incluso con un comienzo de sonrisa, pasivo también al semáforo cuando está entre el ámbar y el verde, y aquí yo me puedo inventar estratos entre el blanco y el negro, mil, pero siempre colocaré en un lado algo y en el otro otra cosa, y podemos zarandear el acordeón, hacerlo más ancho o más delgado, pero lo que está en un lado y lo que está en otro sigue estando en el mismo sitio, incluso podría generar una escala binaria, 0 y 1, ¿recomendaría usted sí o no?, ¿está Usted satisfecho sí o no?, pero incluso en esa escala binaria sin medias tintas tengo dos extremos.

Encontrado nuestro punto de partida debemos considerar tres elementos secundarios que progresan esta vez sí como un silogismo desde esta lógica imperante:

Bajo cualquier escala de medida existe un código numérico, incluso también en las no numéricas , nadie imagina a un alto directivo de una empresa presentando comenzando una exposición de resultados al equipo directivo con la frase, “nuestros clientes nos valoran con una sonrisa insinuada”, es tan ridículo como casi imposible –haberlos haylos-, los mismos dibujos tienen detrás una traducción numérica.
Los extremos de la escala elegida son detractores y promotores en su integridad, en su totalidad, al 100%. En una escala de 0 a 10, el cliente que valora con un 0 es detractor en toda su expresión y el que valora con un 10 promotor en toda su expresión, porque ese cliente, por la razón que sea o nos quiere mucho o no nos quiere nada.
Es imprescindible diseccionar el gris, qué pasa con en el gris, entre otras cosas porque el gris, lo intermedio, es el que nos dará la dimensión de lo que hacemos. Si escojo una escala binaria, no le daré más opciones al cliente, si escojo tres números tampoco tendré mucha escala de gris para trabajar y mejorar, si al cliente le ofrezco una escala de veinte números seguro que ni se preocupa de responder a la encuesta, por tanto, necesito una escala valorativa intermedia razonable.

La escala numérica será fácil de comprender y de usar , lo natural es que el cliente utilice la totalidad de los números primarios, cosa que además si lo realiza a través del teléfono o de un datafono tiene en su teclado, es lo natural porque lo asimila a una cualificación de costumbre escolar. El cliente no sabe que si valora de 0 a 6 es detractor, el cliente sabe que si valora con un seis le pone un bien a la empresa, eso es lo que sabe el cliente, el resto son falacias de despacho. Por otra parte, si le pido al cliente que me valore con un 10 a distancia, y pienso en el cliente que nos aguanta tras el teléfono, tendrá que marcar dos teclas y a nadie se le escapa que algún cliente que intentó valorarnos con un diez finalmente nos puntuó con un uno. De 0 a 9, es lo más sencillo y nos da una escala de valores intermedios en los cuales desarrollarnos.

En la escala de 0 a 9 tenemos tres entidades claras:

El cliente 100% detractor nos valorará con un 0.
El cliente 100% promotor nos valorará con un 9.
El cliente 100% pasivo nos valorará con un 5. Y esto es cuestionable, pero siguiendo la lógica de las valoraciones escolares un cinco es un aprobado raspadito, el más centrado entre el no suspender y el no aprobar con nota, el pasivo tipo.

Considerando lo anterior, ¿no es cierto que el 100% detractor es el 100% negativo?, ¿no es cierto que el 100% promotor es el 100% positivo? Y no es también cierto que el 100% pasivo no aporta nada, ni en positivo ni en negativo, o dicho de otra forma, el detractor es la totalidad de la unidad en negativo, el promotor es la totalidad de la unidad en positivo y el pasivo es 0, nada sobre nada . Expresado en una tabla quedaría así:

0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
-1					0				1

Es obvio que los clientes que nos valoran de uno a cuatro son detractores pero no en su totalidad sino en relación a la unidad negativa, es decir, el cliente que valora con un 1 es detractor en un 80% sobre la unidad negativa -uno de los dos pilares de nuestro cogito-, el 2 es detractor en un 60% sobre la unidad negativa, el 3 es detractor en un 40% sobre la unidad negativa y el 4 es detractor en un 20% sobre la unidad negativa. Asimismo, los clientes que valoran de 6 a 8 son promotores pero no en su totalidad sino en relación a la unidad positiva –nuestro segundo pilar-, es decir, el cliente que valora con un 8 es promotor en un 75% sobre la unidad positiva, el cliente que valora con un 7 es promotor en un 50% sobre la unidad positiva y, por último, el cliente que valora con un 6 es promotor en un 25% sobre la unidad positiva. Acabamos, por tanto, de dar pesos lógicos a las valoraciones que el cliente nos hace, expresados y transformados estos pesos sobre la unidad.

Nuestro indicador no es más que una media ponderada, considerando al máximo detractor, al máximo promotor y al pasivo tipo, y a partir de aquí dando valor al resto. Este indicador que es el más sencillo es el que deberíamos tener en cuenta en nuestras campañas, es un marcador que da más peso a lo más importante, que evita confusiones del cliente, que no es artificial y que al tener una escala de grises, de valores intermedios, amplia sin ser excesiva nos permite trabajar situándonos en realidades, sin solapar u ocultar problemáticas.

Por último, nos queda ponerle nombre a nuestro indicador, GPGD, y traducirlo en una fórmula que parece complicada pero que al buen entendedor le resultará tan sencilla como respirar:

((V0*-1) + (V1*-0,8) + (V2*-0,6) + (V3*-0,4) + (V4*-0,2) + (V6*0,25) + (V7*0,5) + (V8*0,75) + (V9*1)) / Total encuestas

38. Prisioneros.

Mon, 23 Apr 2018 10:18:12 GMT

Y les echamos el lazo, como aquellos simios de la película de Charlton Heston que capturaban a los seres humanos en aquel maizal silvestre, a disgusto, a contra pie, muchas veces encerrados en sus ridículas permanencias, sin querer estar, prisioneros.

Maltratamos al cliente, nos maltratan como clientes, ¿por qué debería estar en un sitio en el cual no quiero estar?, ¿por una rebaja en las cuotas?, ¿por unos servicios que antes no tenía?, si todo eso lo pago a final de mes. El cliente debe estar con nosotros porque quiere y no sólo desde un planteamiento pasivo, el cliente debe estar con nosotros y ser nuestro escaparate publicitario, la voz que nos recomendará en el bar y en el supermercado, la voz que hablará por nosotros, por su compañía de seguros, su proveedor de televisión o su empresa mantenedora de web.

Los contratos de permanencia son la cárcel del cliente, no te puedes ir y sí te vas me pagas, el cliente es un prisionero de sus propias afirmaciones, de sus consentimientos lasos y sin embargo, esta prisión incumple la regla mínima que nos impone la razón al homo sapiens, si yo compro un ordenador tendré que cumplir con el deber de pagar todas las cuotas que suscribí, no he terminado de pagar el producto, pero sí yo decidiera pagar lo que me queda por qué razón debo mantener una permanencia, ¿por la tarifa?, perfecto, dígame cuánto tengo que pagar sino lo hubiera hecho con esa tarifa y una vez dicho y pagado usted por su lado y yo por el mío, y no se preocupe que lo tendré en cuenta para la próxima compra que haga, si no puedo pagar o me resulta más cómodo esperar le pagaré todas las cuotas, pero dígame algo, porque tengo que pagar de más por un servicio por el que ya pago, ¿por qué si ya he pagado la conexión de mi contador del luz y abono religiosamente lo que gasto debo esperar un año antes de irme a otro sitio?, no tiene sentido, hagamos como en el amor, deme todos los días algo para que yo le siga queriendo y no me olvide tras firmar el papel que parecemos un matrimonio de los de antes.

Y es que en este momento consideramos al cliente como un saquito de dinero, como esas anotaciones manuscritas en cuadernos de usurero con gafas a media nariz, como ese ditero que tenía mi abuela y que siempre la tenía pillada por una u otra cosa que hubiera comprado, pero hasta ese hombre cuidaba a sus clientes. Las empresas tienen sus prisioneros, sus clientes, clientes que esperan en sus celdas de oro, a veces de plástico del malo, el servicio o la beneficio que le voy a dar, prisioneros en muchos casos contentos y en otros pocos desesperados. Y ese es el concepto, saquitos de dinero que engordan mi saco de beneficios, que me permiten salir a bolsa y convertirme en un prohombre de altruismo de papel, mis saquitos acumulados de dinero.

Y digo yo, porque no dejamos libres a nuestros clientes, que hagan y deshagan sin ataduras y los cuidemos como el Principito cuidaba a la rosa, cada cliente importante, cada persona con lo mejor, de nuestra familia, amigo nuestro de toda la vida que tendrá en nosotros la mano y el oído, el cliente es el alimento venerado, el pan ácimo, aunque a veces es casquivano y egoísta, muy pocas veces, cada uno es como es, nosotros como empresa no debemos ser así, como el Principito y su rosa, concretamente como el Principito, con la actitud del niño sin edad de Saint-Exupery.

Yo no quiero presos, quiero clientes de siempre y quiero empresas que se expriman cada día el cerebelo para dar lo mejor a los suyos, a sus trabajadores y al sostén del negocio que son los clientes, no quiero dar algo para poner una cadena y una bola de hierro, quiero que el cliente me dé su dinero sabiendo que le está empleando bien, que cada uno de esos céntimos le sirven para ser más feliz.

37. Veintiocho díasdespués.

Wed, 04 Apr 2018 09:44:10 GMT

14 de mayo de 2004

Como el nombre en español de la película de terror, aunque también pensé en referirme a Eduardo Mendoza y su Sin noticias de Gürb. 28 días después, exactamente igual, con el mismo terror, aprendiendo como los alquimistas de la edad media, a base de palos y de quemaduras, y lo que es peor, el desazón se apoderaba de mí, nadie en 28 días, ni un esto no está o un esto está, a mi aire, con alguna mano levantada y esto se hace así o asao y ya está, muy rápido, como el que recibió un master de ingeniería en la N.A.S.A. en lugar de una formación de cinco días.

Si me escuchaban no decían nada, aunque yo prefería pensar que no lo hacían, porque escuchar y no decir es una insolencia, concluí entonces que no me escuchaban y llegué a esa conclusión por salubridad mental, no escuchar iba en contra de todo lo que defendí, no escuchar y por ende no reforzar o no dirigir o no encauzar.

En ese día deseé al menos un refuerzo a la semana nada de eso mío de uno al día, uno a la semana al menos, pero aquella persona estaba más preocupada de buscar su sitio en el mundo de aquella plataforma que de hablar con nosotros, incluso en gastar energías en contar historias postreras, igual estaría tan perdida como yo, así que mi cerebro generó un pensamiento benefactor, imaginé como pedía realizar sus refuerzos todos los días y alguien le decía que no era el momento o no se podía, imaginé su desazón igual a la mía y sus desvelos, y entonces mi pensamiento se fue alojando en escalafones superiores de la empresa y en su falta de control del equipo de operaciones, qué miraban, qué estudiaban o qué compelían a otros aparte de decir tacos y aparentar ademanes marciales, qué les pedía el cliente o sus superiores.

Y es que el secreto del equipo de operaciones no está en los despachos sino en el transitar de los agentes, en sus llamadas.

28 días después, esperando que llegaran los zombis a despellejarme vivo y yo sin saber por dónde venían los tiros o los bocados.

28 innecesarios días, largos días, sin tener en cuenta una serie de factores relevantes al entran en una campaña de telemarketing agentes nuevos:

Por mucha experiencia que tenga ese agente en el sector, es nuevo en esa campaña, con esos productos y esos procedimientos, e implica que no puede tener las mismas responsabilidades que otro que ya pasó por ahí. No es que tenga una curva de aprendizaje que debe desarrollar en soledad de manera innata enmarcada en lo que llaman periodo de prueba, es que no sabe nada, aunque parezca que sabe mucho, y por tanto no lo podemos dejar a su suerte en esos primeros días, semanas y, si me apuran, meses. No sólo le hacemos un flaco favor al agente nos lo hacemos a nosotros como empresa.
Todos los agentes deben ser reforzados todos los días, en el caso de los nuevos con mayor atención si cabe.
Nos encontramos en un estadio intermedio entre la formación y el agente pleno, que sería ese agente que conoce el producto y los procedimientos a aplicar y que se refuerza para reciclar o enderezar aptitudes o actitudes, en ese estado intermedio hay que parar y seguir formando, es mejor parar y aclarar que seguir deformando y penalizar.

Y considerando esto pensé que nos iría a todos mejor si en lugar de la película nos quedáramos en la sería protagonizada por Kiefer Sutherland, 24, veinticuatro horas, más no, estamos consolidando un proyecto y necesitamos hablar, pararnos y aclarar, la omisión de refuerzos inmediatos a los agentes nuevos es muy grave desde el punto de vista operacional, la prioridad es sacar tiempo para estos agentes, les debo ayudar, los guío y les doy seguridad, otra cosa es no hacer el trabajo y eso para mí es un pecado capital, si un equipo de operaciones no dedica la mayor parte de su tiempo a sus agentes y sus llamadas están haciendo cosas inservibles, acciones administrativas u otras afines que no se corresponden con su trabajo.

36. Alighieri, il Sommo Poeta

Mon, 26 Feb 2018 20:28:57 GMT

El nuestro es un sector sin horizontalidad, tiene la memoria de los archipiélagos, de las islas rodeadas de agua, sales y tienes que volver a empezar, y es duro, es duro volver a las formaciones gratuitas, a escuchar las mismas matracas, las mismas anécdotas y hasta los mismos gestos después de tantos años, a esos que estaban en el instituto cuando tú capeabas a clientes estrictos, es, ciertamente, una bajada a los infiernos sin buscar a Beatriz, una bajada que debe de necesario tener los pies bien puestos en el suelo, que no creas en la importancia de la vanidad, que no creas que los cargos son eternos, no eres más de lo que eres, quizás, ahora, un poco menos, y al bajar a los infiernos llevas tu hatillo, una mochila con cuatro ideas y muchas vivencias que te sirven para continuar y que si las pones encima de una mesa como uno de esos magos de vodevil no sirven para nada.

Es duro volver a empezar con más años, aunque no es diferente de volver a empezar con más años en cualquier sector, la vida es siempre volver a empezar, abrir la puerta, entrar, amueblar la estancia y muchas veces salir, tapiando la puerta, abrir otra puerta y entrar. Y te vuelves a poner los cascos, aquellos que olvidaste un día entre hojas de cálculo y bases de datos, y no pasa nada, vuelves a empezar desde la casilla de salida, quizás fue una mala tirada de los dados, pero no te desmotivas, al fin y al cabo siempre te sentiste un teleoperador aunque estuvieras en un despacho, y sí, estás un poco resabiado, conoces muchas cosas, demasiadas y tienes la tendencia de corregir y te callas, estás empezando de nuevo, hablar de más es innecesario, conocer no te hace mejor incluso podría hacerte peor de cara a los demás o a ti mismo o a tu vanidad dormida. Tienes que resetear, no olvides, al fin y al cabo, todo eres tú, pero no lo tengas presente, ni compares, las cosas han cambiado y ahora estás dónde estás, el pasado no existe.

Volver a empezar porque todo lo que tiene vida comienza una y otra vez en un ciclo sempiterno sin eternidad que desemboca en la muerte, el final, pero hasta ahí todo es aprender y atesorar conocimientos y eso es lo que haces con este nuevo comenzar.

35. Los dos pilares del negocio

Thu, 08 Feb 2018 10:28:56 GMT

Le llamó la atención no encontrar a nadie en la entrada, si el vigilante se ausentaba unos minutos siempre le sustituía alguien de coordinación, dejó sus cosas en la taquilla y se apresuró en el torno, su tarjeta no funcionaba, buscó con la mirada alguien en la sala y no lo encontró, era despistado pero no tanto como para trabajar un día de fiesta o en un fin de semana, salió al hall y tampoco encontró a nadie, sonó la alarma de su reloj anunciando el comienzo de su jornada laboral en un minuto, empujó el torno y este se abrió dócilmente, se sentó en un puesto cercano a una ventana que daba a la gran avenida, encendió su ordenador y se puso los cascos, se levantó empujando lentamente la silla hacia atrás y contempló la soledad de aquella plataforma preñada de ordenadores y pequeñas salas circundadas de cristal, miró por la ventana y fue sobrecogido por la misma soledad en la avenida, volvió a sentarse y su callmaster le enseñó su primera llamada, pulsó el botón y respondió:

- Buenas tardes le atiende José Moreno, en qué puedo ayudarle.

- Buenas tardes José, llevo esperando cinco minutos a que me atendáis –dijo aquella voz molesta-

- Discúlpenos no es nuestra intención, ¿me dice su nombre por favor?

- Manuel, y tú me has dicho que te llamas José, ¿verdad?

- Así es Don Manuel, en qué puedo ayudarle.

- Pues verás José, llevo una hora sin luz, he llamado al número del técnico y me han pasado contigo.

Por un momento pensó que todo aquello era una broma de mal gusto, se levantó con la esperanza de encontrar algún compañero de soporte técnico y volvió a sentarse lleno de algo parecido a la frustración y su resignada naturaleza.

- Don Manuel, no se preocupe, le ayudaremos en estos momentos.

- Gracias José y no me hables de usted.

- Como quieras Manuel, ahora te doy la solución.

En el aplicativo donde colgaban el portfolio del producto, había una parte dedicada a soporte técnico, con los años había entrado más de una vez en esa hoja, en esos momentos en los que no entran llamadas que son pocos, su operativa le dictaba transferir la llamada al departamento especializado pero allí no había nadie y él quería dar una solución a Manuel.

- Manuel sabes si esto le está pasando a más personas en tu zona, en tu bloque, barrio o calle.

- He preguntado José y todos tienen luz, he comprobado también la luz de la escalera.

- Y has comprobado el automático, podría haber saltado, con este frío si tienes puesta la calefacción podría pasar.

- No lo miré, espera…

Es verdad que hacía mucho frío, “menuda faena”, pensó, tendrá hijos, ¿tendrán frío los niños?, recordó a su hija y se le encogió el corazón, comprobó las facturas y todo estaba correcto, incidencias en la zona y no había ninguna.

- Ya estoy aquí José, en la caja está todo bien, es desesperante.

- Te comprendo y te pido disculpas.

El aplicativo le indicaba un reseteo en el sistema para ese tipo de ocasiones, lo hizo y volvió a preguntar:

- Manuel he realizado una serie de gestiones, necesito que compruebes si ya tienes luz.

- Espera –y el teleoperador solitario cruzó los dedos-, ¡Sí!

- Me alegro mucho Manuel, si te parece te enviamos un técnico para que compruebe tu instalación y no te vuelva a pasar –esto último no aparecía en el procedimiento pero pensó que era lo más adecuado, al fin y al cabo, no había nadie a quien preguntar, tomó nota y abrió un expediente a segundo nivel-

- Muchas gracias amigo, me quedo con tu nombre y volveré a preguntar por ti si me vuelve a pasar.

- Muy bien Manuel y disculpa la molestia, trabajamos para que estas incidencias no existan.

- Gracias José.

Al terminar, un halo de felicidad le embargó y en su cara se dibujó una amplia sonrisa, escuchó coches en la calle y se levantó, en la avenida todo fluía como siempre, coches y bocinas, viandantes y móviles, niños en fila, al volver la vista a la sala su compañera le saludó, la sala bullía con idas y venidas, el supervisor circunspecto rellenando hojas de Excel y una coordinadora apuntando instrucciones en una pizarra, “qué extraño” y no le dio tiempo a recrearse en esa idea pues ya recibía su segunda llamada de la tarde.

Muchas veces pensamos que nuestro negocio es otra cosa, señores en un despacho, reuniones, datos, indicadores, vanidad o su ausencia e insatisfacción y la realidad es que todo se reduce a la llamada, al que la recibe y al que llama o viceversa, no hay nadie más en el mundo, estás solo con otro que está solo, al principio no os conocéis y el usted predomina, después él confía en mí y me habla de tú y al final es solución y encuentro. Hay dos pilares en nuestro negocio, el resto de cosas se arremolina a sus pies, dos pilares, si falla cualquiera de los dos no hay negocio, agentes y clientes, clientes y agentes, lo demás es superfluo.

34. Net Promoter Score

Wed, 07 Feb 2018 10:24:16 GMT

Dice Wikipedia que NPS es un aplicativo que sirve para medir la lealtad de los clientes basándose en su recomendación, es un aplicativo, un indicador tan extendido para las empresas que en muchos casos suele ser el indicador de referencia, se les pregunta a los clientes si recomendarían a sus familiares o amigos la compañía, y se les pide que califiquen esta recomendación en una tabla que va de cero a diez, se considera al cliente promotor si valora a la empresa con nueve o diez, pasivo si valora con siete u ocho y detractor si valora a la empresa por debajo de siete, es decir, de cero a seis. Todos los clientes promotores se dicen que han valorado tan alto como cien, todos lo clientes detractores han valorado tan bajo como menos cien, y los pasivos, que vienen a ser ni fu ni fa, ni siente ni padecen, se mantienen en el cero perpetuo y de esta forma tan sencilla medimos la calidad del servicio, tan fácil como sumar el valor de los promotores, detractores y pasivos y dividirlos entre el total de clientes, y realizada esta operación decimos que nuestro servicio o empresa tiene más o menos calidad dependiendo del valor obtenido de NPS.

No existe en la actualidad un marcador más errático que éste, le pregunto al cliente y el cliente que no está educado en este tipo de valoraciones responde considerando su hatillo académico, y no hay más, muy deficiente, deficiente, insuficiente, suficiente, bien, notable y sobresaliente, el cliente que valora con un ocho a la empresa no la está valorando de manera indiferente, la está valorando con un notable alto, lo cual a todas luces es una nota extraordinaria, si alguno de nuestros hijos trae en sus calificaciones trimestrales un siete o un ocho nadie se raja las vestiduras y clama el cielo ante la incompetencia de su vástago, le felicitamos y quizás premiamos por su buen trabajo, ¿por qué entonces deberíamos considerar que un cliente no es promotor si valora con un ocho a la empresa?

Este marcador, que seguramente tendrá detrás una investigación muy avanzada de mercado es tan ridículo que resulta irrisorio y lo que es más grave es tremendamente injusto para las empresas y sus trabajadores, las empresas sin trabajadores están vacías de contenido humano, sus empresas contratadas de servicios y sus trabajadores, pongamos un ejemplo para simplificarlo tanto que hasta un niño que esté comenzando con las matemáticas lo comprendería:

Planteamos dos escenarios, tres valoraciones en cada uno de los escenarios, en el primero nos encontramos a dos clientes tremendamente insatisfechos con nosotros, nos han valorado con un cero y un cliente muy satisfecho que nos ha valorado con un nueve y nos recomendaría siempre, habríamos obtenido una NPS de -33, en el segundo escenario otros tres clientes, uno que nos valora con un seis y otros dos que nos valorán con un ocho, resultado de NPS -33; Cualquier persona que observe el resultado final dirá que las empresas son muy parecidas, idénticas en la recomendación del cliente, pero la realidad es que no se parecen en nada, en la primera empresa el 66% de los clientes está muy insatisfecho y nunca recomendarían a la empresa, en la segunda no existe dispersión entre los clientes, las valoraciones están muy cercanas, y muy posiblemente en su generalidad estos clientes estén más satisfechos que los de la primera empresa.

Cualquier otra tabla de medir nos habría aproximado más al pulso del cliente y a nuestras posibilidades de crecimiento y lo expongo aquí:

Sí sumamos las valoraciones de los clientes y las dividimos entre la totalidad de estos, la primera empresa hubiera obtenido una valoración de tres y la segunda empresa de 7,33, ambas sobre diez. Sin tantas historias habríamos situado a la segunda empresa por encima de la primera con total razón. Habría sido esta valoración una mejor tabla de medir la recomendación del cliente.

Existen marcadores más adecuados, indicadores más certeros, alguno americano que no voy a mencionar, este no lo es, confunde, desorienta, y a buen seguro si al cliente le diéramos a elegir entre tres opciones cerradas, 0, 1 y 2, en donde 0 es no recomendaría, 1 es le resulta indiferente y 2 es recomendaría, el cliente que valora con un seis no diría que está en el 0, seguramente puntuaría con 1 y el que valora con un 8, no pondría un 0 daría un 1 a nuestra empresa.

Este marcador se ha seguido en una multitud de empresas internacionales como el cuento El traje nuevo del emperador en el cual nadie era capaz de decirle al soberano que estaba pasando el frío propio de ir en ropa interior, si lo hacen los otros también lo haré yo, y todos hacemos de Vicente que sigue a la gente. Lo peor de este marcador es que los verdaderos problemas puede ocultarlos a los legos y a personas de decisiones en la superficie, en su misma construcción oculta este problema, pues no es lo mismo tener cincuenta clientes con una valoración de seis que cincuenta clientes con una valoración de cero y de cara al resultado los dos tipos de clientes valen lo mismo, no creo, y creer es dudar, que ningún gestor inteligente de equipos valore de igual forma un cero y un seis, en todo caso cuando tenemos un número de muestras grande este marcador puede ocultar como he comentado problemas serios en una campaña. Si presento unos datos fríos la respuesta a esos datos fríos sin contexto es el blanco o el negro, realmente no estoy dando más opciones que esa, si presento los datos de dos campañas que trabajan para el mismo cliente y digo que el resultado de NPS en la primera es cero y en la segunda es -10, mis interlocutores dirán que la primera campaña es mejor que la segunda, pero como en la vida no todo es blanco o negro, si yo presento esos datos desglosados la cosa cambia:

Campaña A		Campaña B
Valoración del cliente	Muestras	Valoración del cliente	Muestras
0	30	6	30
7	40	8	50
9	30	10	20
Resultado global	0	Resultado global	-10
Media aritmética de resultados	5,5	Media aritmética de resultados	7,8

Asumiendo que en las dos campañas hay mucho trabajo por hacer, en la campañas “peor” nos encontramos con una dispersión de las muestras menor que en la campaña “mejor”, no sólo eso, existe una potencialidad de clientes más propensos a recomendar en la campaña “peor” y además los detractores no son detractores a cuchillo, podrían ser clientes muy exigentes que consideren el seis una nota adecuada. En las dos campañas estarán trabajando para mejorar estos resultados, en la primera existe un problema de base achacable a una multitud de circunstancias que se nos puedan ocurrir, tienen mucho trabajo por delante, en la segunda campaña, es muy posible que en poco tiempo y bajo la auspicio de un plan de acción adecuado se obtengan unos resultados extraordinarios, NPS ha sido el indicador que ocultó la realidad, la media aritmética nos habría dejado en una situación más real que este indicador.

En otro momento analizaremos otros indicadores, NPS podría ser un indicador más y eso no sería criticable, lo que no puede ser es un indicador de referencia como es ahora.

33. El mediador

Wed, 07 Feb 2018 10:18:30 GMT

En las manifestaciones callejeras no hay acuerdo entre las partes, nunca, para los organizadores la huelga ha sido un éxito sin precedentes y sus datos de asistencia ni se parecen a los de la administración competente, y es curioso porque la gente que estaba no era ni más ni menos, no habría tantos como dicen algunos ni tan pocos como dicen otros, si hubiera un observador imparcial habría dado el número aproximado y casi certero de participantes en la manifestación pero claro suele pasar que todos arrimamos el ascua a nuestra sardina, nos movemos por intereses y el interés nos hace interpretar el mismo suceso de manera diferente, incluyendo los datos, si alguna vez los organizadores de una manifestación y las autoridades están de acuerdo o estamos en un sueño o se acerca el fin del mundo.

Lejos de ocurrencias los datos no pueden ser tan dúctiles como para que uno u otro los manejen a su antojo, para que unos digan blanco y los otros negro negrísimo, los datos son los que son y no quiero parafrasear al autor del éxodo, pero son los que son, ni los que digan unos ni los que digan otros, no puede haber opinión ni discusión, y suele suceder en nuestro ámbito profesional que los datos los obtiene una de las partes y se los proporciona a la otra, los da como un presente, el cliente tiene los datos y lo proporciona a las empresas de servicios, está obtención de datos debería adolecer de opacidad tanto para la empresa matriz como para la subsidiaria, no valdría por tanto asumir sin más unos datos que por contrato pueden causar beneficios, su ausencia o su contrario, no es de recibo, por tanto, que el que paga sea el que te diga cuáles son tus datos, si trabajamos en una campaña de ventas y el principal indicador es la venta del producto puede ser relativamente sencillo que tengamos un control de toda las ventas realizadas, aunque también te pueden decir que vendiste más o menos, sin embargo, la cosa se complica al incluir otro indicador relacionado como es la redención de ese producto, por eso, es de suma importancia que conozcamos la forma de extraer esos datos sin mácula, todos los datos de los indicadores por los cuales nos pagan directa o indirectamente, y por supuesto es la única manera profesional, si el cliente-capital nos pasa los datos y nosotros no los podemos contrastar estamos ante un auto de fe, creer sin ver, cuestión absolutamente inadmisible en los negocios aunque viable en el tomismo medieval, estaríamos confiando nuestro contrato de trabajo en un noúmeno, sin razón, sin transparencia, sin claridad, sin visibilidad, y por ende sin confianza y posiblemente sin beneficios o con los beneficios de las migajas.

En las campañas de recepción es todavía más complicado, si me proporcionan los datos de los indicadores por los cuales me pagan, ¿cómo sé si esos datos son correctos?, me siento a la mesa de un tahúr y acepto sus normas, si de una encuesta de satisfacción de clientes los datos me llegan en un excel, ¿me fío de esos datos? Soy una persona confiada por naturaleza, creo en los demás, confío siempre en lo que no tiene trasfondo, si hay algo que no me cuadra pregunto, y si no me responden comienzo a desconfiar, si yo puedo saber de dónde se obtienen los datos y puedo, igual que la empresa que me paga, extraerlos, no hay problema, de no ser así, habré negociado un contrato de caridad, si usted quiere me lo da y si usted quiere no me lo da, lo normal es que nuestro cliente sea tan accesible que nos proporcione y nos dé visibilidad a los aplicativos con los que ellos extraen los datos, si hubiera reticencias podría introducirse la figura de los mediadores, personas y empresas que no dependan ni de unos ni de otros y que nos proporcionen a las dos partes los datos.

Y llegados al mediador, reflexionamos, ¿es necesaria su intersección?, ¿es necesaria su presencia entre dos empresas que persiguen el mismo fin?, ¿no es su mediación como hemos dicho producto de la desconfianza?, La figura del mediador o de la empresa mediadora sólo sería necesaria en casos muy extremos, el encaje de la empresa matriz y de la nuestra será tan satisfactorio que no derive en un mediador, concurrirá tanta transparencia y confianza que todos podremos acudir a las mismas fuentes y no habrá discusión en los datos obtenidos. En nuestro lance inicial, no será necesario un observador imparcial, los organizadores de la manifestación y las autoridades darán datos tan parecidos que serán dispares de una manera despreciable y no estaremos en un sueño.

Los datos serán conocidos por todos, el sitio de donde vienen los datos será conocido por todos y la existencia de los mediadores palabras en otros, sólo apropiada para empresas que no tienen en el punto de mira ni al cliente ni a los trabajadores, empresas que tratan de especular con el beneficio.

32. Amortiguar la insatisfacción

Tue, 30 Jan 2018 00:00:00 GMT

Hace algún tiempo acudí con un familiar a una tienda de gafas, yo había recomendado esta tienda, no era cualidad de sus dependientes su simpatía en el trato, pero el producto era bueno y bastante más barato que la competencia, y no estamos para regalar dinero a la cortesía, hicieron los estudios pertinentes al familiar, compró la montura y cristales a su gusto dentro del catálogo de la misma tienda y quedaron en llamarnos una semana después, pasaron diez días y ante la ausencia de llamadas volvimos a ponernos en contacto con ellos telefónicamente, nos dijeron que la recepción de los cristales se demoraba una semana más y como tardaba una semana más, tardaron otras dos semanas en llamarnos, cuando acudimos nos recibieron con una actitud más amable que la primera vez y se disculparon pues los cristales no eran por tamaño los que correspondían a las gafas, aceptamos las disculpas y nos marchamos, cuatro semanas después volvieron a llamarnos para decirnos que ya estaban allí los cristales, acudimos y un hombrecillo nos recibió, educado y cariacontecido, nos explicó el proceder de su proveedor de cristales en Alemania y nos volvió a pedir disculpas encarecidas, explicaciones porque los cristales volvían a no ser los que se habían solicitado, esta vez no aceptamos las disculpas y nos quejamos airadamente, dos meses esperábamos lo que ellos decían dar en una semana, tres semanas después volvieron a llamarnos y esta vez sí tenían los cristales, solicitamos hablar con el hombrecillo porque esta vez nadie quiso hablar con nosotros, ya estaban los cristales y el cliente, pensarían, estaba satisfecho, por eso sorprendido por nuestra petición salió de nuevo el hombrecillo, colorado y acalorado, resignado, de cabeza a decapitar y asumió el error como una circunstancia inaudita, le interpelé y no encontré respuestas, así que nos fuimos para no volver.

Me sorprendió, como gestor de equipos desde hace años que busco la satisfacción del cliente por encima de todo, que aquellos hacendosos y agrios bedeles de oftalmólogos no hubieran dispuesto ninguna compensación para la contrariedad, lo bueno del producto se diluyó en la demora, me sorprendió que aquel hombrecillo que decía ser el encargado no hubiera dispuesto o planteado alguna fórmula para que la satisfacción del cliente no se viera mellada, yo había recomendado a mi familiar aquella tienda, fui promotor, anteriormente había comprado gafas allí y es cierto que no tuve problemas más allá de las respuestas mecánicas y sucintas, sí observé una tendencia de la clientela a la baja, y no es que ahora fueran más desagradables que antes en la atención pues no era virtud de ninguno de los que trabajaban allí desde nunca, posiblemente, como nos pasó a nosotros, algunos clientes no encontraron voz o solución a las incidencias lógicas que se pueden plantear, los clientes se cansaron y decidieron no volver pese al precio y la calidad de las gafas. Aquella tienda de mi localidad vendía mucho a ojos legos pero a buen seguro estaban perdiendo muchos clientes por su incapacidad de solucionar salvedades, en nuestro caso perdió a unos cuantos, todos sabemos que un cliente detractor es un cliente con un megáfono.

Me pregunté qué hubiera pasado si esa tienda incluyera compensaciones por las incidencias, si te garantizan tus gafas en una semana y en tres, por ejemplo, no las tienes, se podría devolver un porcentaje del costo total de las gafas, y esto se podría incluir en la misma promoción de la tienda, igual no generamos satisfacción pero podremos amortiguar la insatisfacción y nuestro compromiso con el cliente será mucho más honrado y obtendremos más beneficios.

Como gestor de equipos consideré el desliz centrado en una sola persona, aquel hombrecillo recluido en sí mismo, la atención al cliente por parte de sus dependientes era francamente mejorable, la introducción de fórmulas de compensación era fácilmente vadeable, si no era el dueño de la tienda, podría haberle demostrado a su jefe o jefes con datos el beneficio a obtener sólo con una buena atención al cliente y con una subsanación inmediata de los errores, pues entiendo que estos errores no eran habituales, y el porcentaje de lo compensado era ridículo en comparación con lo que se conseguiría, y entiendo que los errores no eran habituales porque de ser habituales su misma gestión estaba abocada al fracaso al permitir proveedores incompetentes.

En las campañas de telemarketing tenemos que observar con mucho cuidado las incidencias, los errores, las circunstancias adversas que se nos pueden dar, el sistema perfecto no existe, los incidentes en el sistema se dan, un gran producto, con una gran atención al cliente puede perder satisfacción en pequeños orificios y estos pueden convertirse en boquetes o en la falla de San Andrés, cualquier incidencia debe ser estudiada y tenida en cuenta, todos los clientes son importantes, todos, puede ser que un millón de clientes no tengan ningún problema pero uno sí, y ese para nosotros debe ser importante, el más importante, entre otras cosas porque si le sucede a uno le está sucediendo a otros. De momento al cliente con incidencias se le debe compensar, ya será económicamente o en el mimo y seguimiento en la atención, perder a un cliente nos podría suponer perder a muchos más de los que creemos, el detractor nunca es silencioso y además en este momento tiene a su alcance las redes sociales, amortiguar la insatisfacción ese es nuestro objetivo, no podemos quedarnos en el error 404, tenemos que hacer algo. Y por supuesto lo que no queremos es que este cliente sea reincidente, la reincidencia acaba directamente con la vinculación a nosotros.

Queremos fidelizar, que una persona se quede con nosotros porque somos su compañía, su empresa de referencia en ese sector, y tu empresa no es esa que no comete errores sino aquella que cometiéndolos sabe solucionarlos.

31. Los rincones

Fri, 26 Jan 2018 00:00:00 GMT

Los productos o subproductos, en la medida de lo posible, deben estar en plataforma siempre, y cuando hablo de plataforma hablo de lo que llaman allende los mares el piso de operaciones, no en la sala de formación aunque también, no fuera del piso aunque también, sino en la misma sala donde estemos recibiendo o emitiendo llamadas, es muy habitual disponer de una sala de prácticas enfocada y dirigida por el equipo de formación o algún expositor más decorativo que funcional, pero no tenemos en el piso los productos o subproductos como algo más de la operativa.

Y deben estar estos productos o subproductos como están los rincones en las aulas de infantil de los colegios, para jugar con lo dejado, familiarizarse con los productos, aprender e incluso romperlos del uso. En nuestro mundo tenemos que interactuar con otros sectores y disciplinas, es la base del crecimiento, mejoramos si aprovechamos las buenas ideas, las buenas praxis de sectores incluso antagónicos, pretendemos acercarnos al producto, enseñarlo y esto de enseñar es competencia básica de los maestros del cole por eso nadie mejor que ellos para decirnos que tenemos que hacer.

En la página web de un colegio he encontrado una definición de los rincones que nos viene muy bien para comprender qué debemos buscar:

“Son espacios organizados donde los niños, en pequeños grupos o de manera individual, realizan investigaciones, proyectos, manipulan, desarrollan su creatividad y se relacionan con las demás personas de su entorno. Lo más importante en este modo de trabajar es la libertad de elección del niño, el descubrimiento, la investigación y la adquisición de la autonomía personal. Dicha organización va asociada a fórmulas de educación personalizadas e individualizadas. Según la actividad que se pretenda realizar, algunos rincones necesitarán ser dirigidos por la educadora y en otros solo habrá que observar si los niños realizan sus juegos correctamente. El trabajo en equipo y la colaboración (aprendizaje Cooperativo) son otros de los objetivos que se consiguen con esta metodología. La organización del aula requiere una distribución espacial por zonas, en cada una de las cuales estará ubicado el material destinado a los trabajos concretos que se pretenden llevar en ese rincón. Los alumnos realizarán la tarea programada para ese día y la educadora evaluará si el objetivo está conseguido o debe reforzarse. Es por tanto, tarea del docente planificar, organizar, explicar la actividad en los diferentes rincones, presentar los materiales. “

Esta definición resume perfectamente lo que haremos con los productos o subproductos, los agentes deben perder el miedo a equivocarse, probar, aventurarse e investigar buscando mejorar su relación con el cliente, nos interesa ese crecimiento, se pueden organizar visitas a estos rincones por parte de los gestores del equipo o lo que sería el ideal que los mismos agentes de manera individual o colectiva acudan cuando lo deseen e interactúen de manera proactiva con los productos.

Los rincones deben incorporarse como un espacio normalizado dentro de la planta de operaciones, cualquier otra cosa se convertirá en teoría que con el tiempo son líneas en un folio olvidado en un cajón. Y en algunos casos, ya pueden darnos información a través de extraordinarios aplicativos que si no vemos algo o no tocamos algo no llegamos a comprenderlo en su integridad.

Lo que no deben ser los rincones son expositores, no se pretende que los agentes pasen por delante como pasamos por delante de un escaparate cuando vamos con prisas, los rincones deben ser espacios vividos y los espacios vividos no tienen la pulcritud de la exposición, son espacios en los que se va a manosear, mal tocar, descubrir y sobre todo comprender. Tenemos mucho que aprender de los verdaderos educadores, de los profesionales, y al igual que un niño puede comprender las palabras construyéndolas con bloques de madera, nosotros podremos comprender nuestros productos y subproductos manipulándolos.

Los rincones deben comprenderse como la tercera acepción del término en el diccionario, espacios pequeños, no es necesario crear plataformas para ellos, pero no deben estar aislados del centro neurálgico de la plataforma, pequeños lugares, atractivos, llamativos y que no produzcan molestias a la misma operación.

He estado aplicando el vocablo subproducto con toda la intención, no todos los productos podremos tenerlos en el piso de operaciones, y no sólo es una cuestión de espacio sino de sustancialidad, igual en nuestro piso de operaciones no podemos tener un coche sí vendemos coches pero tampoco podremos tener contratos de seguros de coches sí vendemos seguros de coche, por eso yo hablaba de dos cosas al principio, subproductos y de la expresión “en la medida de lo posible”, estas dos apreciaciones evitarán la objeción que habrá surgido a los lectores superficiales y que no es otra que la imposibilidad de tener todos los productos en el piso de operaciones. Si trabajamos en una compañía de telecomunicaciones, recibiendo y fidelizando a los clientes, es congruentemente sencillo tener un rincón de telefonía, un rincón de televisión, un rincón de routers, etc., es decir, podremos tener la mayor parte de los productos de nuestro portfolio en plataforma y esto nos va a permitir tener un conocimiento mucho más amplio y menos proceloso, mas no sólo deberíamos tener estos rincones, sino también rincones de lo que está detrás, se pueden escenificar las incidencias más frecuentes, se puede practicar instalaciones de línea telefónica, se pueden hacer muchas cosas. El problema viene si trabajamos vendiendo productos inmateriales, por ejemplo, el mencionado seguro de coche, en este caso el seguro de coche lo voy a tener en mi ordenador, todos los documentos vinculantes, pero incluso en este caso puedo generar rincones sobre muchas de las cuestiones que aparecen en el seguro, rincones de subproductos, puedo no tener el seguro de coche de manera tangible pero sí por ejemplo como arreglamos la luna delantera de un coche.

En nuestro sector debemos aprovechar todo lo bueno que nos ofrecen desde otros sectores, en la vida debemos aprovechar lo bueno que nos ofrezcan desde cualquier sitio, y es cierto como he comentado que algunas compañías se habilitan salas diferenciadas donde en teoría se pueden manipular los productos por parte de los agentes, pero la realidad es que estas salas no son de uso tan público como debieran sino más bien pertenecen a las mismas programaciones de formación, con lo cual terminan convirtiéndose en algo apartado de la operación en sí, también es cierto que en otros casos he encontrado expositores en la misma sala, expositores exactamente igual que podemos encontrar en una tienda, en algunos casos desfasados y que no nos permiten aprender más de lo que ya sabemos, se terminan convirtiendo en una columna o una silla. Los rincones deben ser innovadores y siempre con la pretensión de ampliar los conocimientos, si los rincones no se renuevan nos servirán en un periodo de tiempo y después quedarán obsoletos y convertidos en rincones de polvo, deben ser actualizados, y la actualización es trabajo del equipo que gestiona al igual que el interés que se suscite en los agentes, por último, comentar que a la gente se le debe ofrecer tiempo para los rincones, en el tiempo de descanso o de pausa el personal prefiere tomar un café o buscar mundos en las nubes, es natural, en mis descanso no me pidas más cosas, por eso ofrezcamos tiempo de cada día o de cada semana para que nuestros agentes se formen con el juego.

30. La humildad del gestor de equipos

Tue, 23 Jan 2018 00:00:00 GMT

Supongo que ninguno de los que nos dedicamos a este oficio queríamos dedicarnos a esto cuando éramos niños, suponer siempre es opinar, así que supongo también que la gran mayoría no queríamos dedicarnos a esto en nuestra edad adulta, posiblemente por desconocimiento, y me atrevería por último a suponer que alguno de los que se dedican actualmente a nuestros menesteres tampoco quieren hacerlo de una manera prolongada. Al menos en mi caso las dos primeras suposiciones se consuman, de niño quería ser futbolista y de adulto escritor, no era lo suficientemente bueno en la primera y no tuve la suficiente suerte en la segunda, así que dancé de un trabajo a otro cumpliendo con la necesidad y la obligación, y un día llegué aquí, como llegué a los demás sitios, tratando de estabilizar mi vida y mi economía, tratando de dar lo mejor de mí como en los demás sitios, ignorante del sector y esperando otras llamadas, sería deshonesto afirmar que al principio esto de coger llamadas lo consideré mi profesión, deshonesto y falso.

Me puse los cascos por primera vez y trate de ocultar el miedo con la voz grave que la naturaleza me proveyó, y con los días y los meses fui aprendiendo la profesión, respetándola e intentando mejorar mis carencias, en un par de años se me abrió una puerta y entré, aprendí y empecé a fraguar un criterio personal sobre este mundo que ya consideraba mío, dejé atrás a Descartes, a Platón y a la Escuela de Frankfurt, y mute la información que debía enseñar en un instituto para transformarla y exponerla a esa buena gente que colgaba de mí, dejé a Spinoza y me enfrasqué en Excel, Access y planes de acción, dos años después se abrió otra puerta y entré de nuevo, soy de natural curioso, aprendí más, sufrí, me cansé, fui satisfecho y mi visión del tubo y los cascos se forjó en personal, en la mía, que siempre es heredada y matizada, muchas veces aprendí por ensayo y error, otras por la sapiencia de los que me rodeaban y otras muchas del golpe mal dado y a discreción.

Después de tantos años lo que comenzó como una aventura, como un estar ahí de momento, se convirtió en parte de mi vida, de lo que soy y de lo que quiero ser. Después de tantos años algo no se me olvidó en el proceso y es ese transcurrir desde la ignorancia a mi visión horadada, he tenido siempre muy claro que soy un Teleoperador al que se le han abierto algunas puertas, un teleoperador con algo de estrella, un tipo apegado al tubo de voz, una persona a la que le gusta hablar con otras personas, un teleoperador que quiere para los demás lo mismo que para él mismo, nada más satisfactorio que un cliente contento, alguien que piensa que ayudar a una persona es lo mejor que puede ofrecernos nuestra profesión, y claro que tiene muchos sinsabores, pero las alegrías y el trabajo bien hecho hacen olvidar los malos momentos. No se me olvidó de dónde venía y a todos mis equipos de trabajo, a mis agentes y a mis coordinadores les transmití dos cosas importantes los pilares del negocio, agentes y clientes, y la segunda, y esto centrado en los gestores de equipos, el recuerdo continuo de que todos somos teleoperadores. Saber de dónde venimos nos hace más humildes, al menos en mi caso, el cargo, la jerarquía o la jefatura es algo que sólo está en la cabeza del soberbio, en una empresa todos cumplimos una función, y el liderazgo no se debe ejercer con autoritarismo sino con autoridad, la autoridad del agua que desgasta y ejemplifica, motivando y siempre caminando en pos de la excelencia, comprendiendo los pecados veniales del que toma las llamadas, con seriedad y amando la profesión que nos da de comer.

Mi visión del negocio es artesanal, parto del trabajo bien hecho para dar satisfacción del cliente, parto de mi visión de teleoperador para comprender la gestión de un equipo ingente de personas, el despacho me aleja del tubo de voz y los cascos. Creo en fidelizar más que en retener, en descender a lo que una empresa es de verdad que son las personas, el que llama y que recibe las llamadas. El gestor de equipos no debe ser vanidoso, arrogante o pretencioso, debe ser humilde, sobre todo si no proviene de la academia sino de la calle, al Teleoperador lo comprende el Teleoperador, es difícil que aquel que nunca lo ha sido lo comprenda, pero peor que la incomprensión es olvidar los orígenes, no tener los pies en el suelo y dejarse llevar por el viento es caer al suelo de cabeza.

29. El sumidero de tiempo

Thu, 18 Jan 2018 00:00:00 GMT

José andaba raudo por las calles del casco viejo de la Habana, giró a la izquierda al llegar a la vetusta biblioteca y saludó a María, que como siempre colocaba esas flores europeas en el zaguán, abrió la puerta y saludó a Juan con la efusividad que puede demostrar alguien que se acaba de levantar, lindó el patio pequeño y entró en la oficina para saludar a Don Antonio, gafas de medio ojo a mitad de la nariz, peinado a la raya y camisa blanca con los dos botones de arriba desabrochados, saludó y vistió su bata azul sin mangas, las diez menos cinco marcaba el reloj de manijas de plástico sobre logo de Ron Pancheros, y tras el mono y su puesta grácil, los clientes, uno tras otro, extranjeros, americanos del norte buscando baratijas de la isla, y al terminar su jornada contó cuatro ventas a su compañero, él había vendido seis, dejó el mono azul sin mangas en su sitio y se marchó, miró la gracia y beldad de la hija de María y no le dijo nada pese a querer contarle todo y de vuelta a otras cosas, que el día tiene veinticuatro horas y no todo es trabajar en la tienda. Y el sol se fue y luego vino, y con la llegada del sol se repitió el camino, la ceremonia, los saludos, el casi no mirar a la biblioteca, el mono sin mangas, Juan y Don Antonio, y comprobar, vanidoso, sus casi dos ventas diarias por encima de las de su compañero. Y al final de semanas el día del cobro y Don Antonio lo recibió serio, triste, decepcionado con el ahijado.

“Lito esto no puede seguir así” –dijo Don Antonio-

José bajó la cabeza e intentó jugar con sus dedos, la excusa del que no tiene palabras.

“Muchacho cada día vendes menos, mira las ventas de Juan y mira las tuyas” –y le enseñó las ventas apuntadas a mano en un papel-

El pulgar derecho rozaba la uña del izquierdo y su mirada transitó junto a la hormiga que estaba junto a sus pies. Cobró, dio las gracias al padrino por su bondad y se fue.

En el camino de vuelta juró no volver a entrar tarde, más de una hora todos los días y no salir temprano, más de una hora todos los días y le juró al viento que nunca volvería a ir más en su contra.

Muchas veces el tiempo se nos va por un sumidero, la misma vida es dejar escapar el tiempo por un sumidero, pero no entremos en Filosofía hablemos de lo nuestro, en las campañas de telemarketing debemos controlar todo ese tiempo improductivo que nos puede afectar, la suma de todos esos pequeños tiempos hacen demasiado daño, José era extremadamente productivo, lo era en las horas que trabajaba, posiblemente mejor vendedor incluso que Juan, pero José olvidaba que su horario tenía más horas y en esas idas y venidas su compañero vendía más, cumplía con su trabajo y él no, porque no todo es la llamada, hay otras cosas que están detrás y que debemos controlar para que las cosas marchen bien.

Dos agentes pueden tener el mismo tiempo ACD, el tiempo de llamada, y en ese tiempo uno dar más satisfacción o redimir más ventas que otro, pero, ¿y si el que más vende utiliza un mayor tiempo administrativo, realiza más llamadas salientes agendadas o abre más expedientes a Back Office?

El equipo de gestión debe controlar lo que se cuenta y lo que deja de contarse, es tan significativo lo que hacemos como lo que dejamos de hacer cuando tenemos que hacerlo.

Pongamos una serie de ejemplos ilustrativos y secuenciales que nos van a permitir manifestar lo significativo que es la pérdida del tiempo como algo sustancial dentro del buen caminar de una campaña.

En una campaña de cien agentes tenemos un exceso medio de dos minutos en las pausas visuales diarias, dicho así parece un nefando ejemplo, pero no lo es, dos minutos de media entre todos los agentes no es algo a desdeñar. Antes de continuar un inciso, decir que todos estos ejemplos provienen de una hipótesis llevada al extremo, hipótesis de descontrol por parte del equipo de gestión, incluso de inexistencia de este equipo, porque si perdemos dos minutos de media diaria en las pausas alguien está perdiendo mucho tiempo, no todos pierden este tiempo de manera exacta, los buenos agentes, los buenos coordinadores, los buenos supervisores, son buenos en todo, es decir, existe una relación directa entre la búsqueda de la excelencia en la llamada y el preciso seguimiento de todas las normas que rigen en la empresa, no se es bueno cogiendo llamadas y tramposo en el cumplimiento de los tiempos, quien es tramposo en una cosa lo es en todas. Dicho lo anterior sigamos con nuestro ejemplo, Pitágoras se cansa de la oratoria, dos minutos diarios de media son 200 minutos tirados a la basura, casi tres horas y media de tiempo el sumidero y nunca sobra tiempo.
En la misma campaña, diez personas llegan tarde de manera habitual una media de diez minutos, esto quiere decir que estamos arrojando cien minutos a la papelera de reciclaje todos los días. Ya no nos parecerá tan irrisorio, estamos acumulando 300 minutos diarios de nada cuando debió ser algo.
Pero vayamos a la misma llamada, a la actuación con el cliente, podría pasar que el agente no quiera complicarse mucho en llamadas complejas y decida abrir expedientes a Back Office de manera indiscriminada de vez en cuando, expedientes que no corresponden, expedientes improcedentes, que no hace falta decir que generan insatisfacción al no ser resueltos en el momento, pero apartemos los indicadores en esta hipótesis del mundo vacío de contenido en el que dejamos atrás todo menos el tiempo perdido, sí abrimos de manera improcedente un 1% de expedientes sobre el total de llamadas diarias, y cada agente coge una media de 40 llamadas diarias, 400 llamadas para el total de la campaña al día, abrimos 16 expedientes improcedentes todos los días, y sí para cerrar cada uno de estos casos necesitamos quince minutos, hablamos de 240 minutos al día, cuatro horas más al sumidero. Estamos dedicando una persona más a realizar funciones de segundo nivel de Back Office pero además nuestro acumulado del día en tiempo tirado a la basura es de 540 minutos. Si esto lo trasladamos al equivalente de tiempo completo que un agente de ocho horas (FTE 7,8), estamos necesitando a más de una persona en nuestra campaña simplemente porque somos incapaces de controlar el tiempo que se nos da y no solo eso, no estamos realizando todo las llamadas perdemos más de 40 llamadas diarias, podemos afectar a los niveles de servicio, a los niveles de atención y perdemos, sobre todo en campañas de venta, oportunidades.

Y a estas tres aperturas del grifo le podemos sumar muchas más, si en una campaña de ventas agendo por encima de lo razonable, estoy perdiendo tiempo en llamar a clientes que ya sé que muy probablemente me dirán que no, si dejo en las llamadas demora de tiempo administrativo posterior (ACW) de manera consuetudinaria, estoy aumentando mi tiempo, pero no lo estoy aumentando sobre la existencia, precisamente se lo estoy sumando a la inexistencia.

El tiempo es algo precioso que se nos puede escapar de las manos, es más si lo vemos caer sin hacer nada se nos escapa de igual forma que siendo inconscientes. Tirar el tiempo es un sacrilegio y más si cabe si nos pagan por ello.

28. Correos electrónicos o de la pérdida de tiempo

Mon, 15 Jan 2018 00:00:00 GMT

«En el principio era el Verbo, y el Verbo era con Dios, y el Verbo era Dios»

Este es el comienzo del hermoso evangelio de San Juan y a nosotros nos viene al pelo para hablar del tema de hoy, en el principio era el verbo, no había correos electrónicos y todo se dirimía en las cuatro paredes en las que trabajábamos y allí todo se desarrollaba sin interferencias, después llegó la luz, la tecnología, y lo que antes era incomunicación ahora se convertía en canal, en foco de luz, pero como dice Juan, la luz vino al mundo y el mundo no la quiso, en este caso el mundo no la supo utilizar bien, porque lo que comenzó siendo una ventana se convirtió en una puerta que nunca se cerraba, y en esas estamos con la puerta entreabierta o tirada.

Actualmente, la recepción y emisión de correos electrónicos por parte del equipo de gestión es más un lastre que una ayuda, no se prioriza, no hay importancia, es un cajón desastre, todo va allí para quitarnos tiempo en la mayor parte de los casos.

No tengo contabilizado cuánto tiempo nos puede quitar el uso de los correos electrónicos, se puede medir fácilmente pero no es el caso, nos quita mucho tiempo y todos lo sabemos, descartamos los hilos de chorradas entre compañeros, los cumpleaños, los gracias a ti también y otra superficialidades, en algunos casos, como nadie matiza que son tonterías, entramos y los vemos, y perdemos tiempo, en otros casos vamos en copia de correos de alguien para que estemos al tanto de algo, así que entramos y los vemos, y perdemos tiempo, y en otros casos nos piden respuesta nuestros superiores o nuestros partners a una multitud de cuestiones pueriles que sirven de poco o nada en el conjunto de las cosas de la campaña, nos convertimos en cortafuegos, me preguntas algo, te respondo, matizas, te respondo y perdemos tiempo, mucho tiempo.

En una organización laboral considerable, en una gran empresa, se pueden generar tantos correos como personas y pensamientos, y de estos un porcentaje muy ínfimo son importantes, son muy pocos los correos referidos a cuestiones realmente trascendentes para el buen curso de las jornadas. El tiempo que consagro a leer correos innecesarios se lo estoy quitando a mi trabajo en operaciones, “señores déjenme trabajar y no me manden tantos correos” quería exclamar a voz en grito, pero las dinámicas son las dinámicas y la voz que clama en el desierto está sola.

Las empresas deben crear un formulismo de envío de correos, operaciones trabaja en operaciones no en otros departamentos, y el formulismo se puede definir como quieran las personas interesadas pero deben contener una serie de cuestiones básicas:

No se enviarán correos por cuestiones no relacionadas con operaciones, ni fiestas, ni nombramientos, ni nada parecido, estas cuestiones distraen y nos hacen perder tiempo.
Si dos personas son las interesadas no se pondrá en copiar a nadie más, por muy jefe tuyo que será, los correos en los que vas en copia sirven para excusarse, justificarse y vanagloriarse.
Los correos importantes deben visualizarse rápidamente, con una nomenclatura, una sigla, un destinatario, configurando Outlook, etc. La importancia para cada uno es su competencia, es decir, a un coordinador, un team leader, le puede interesar una reunión de altos ejecutivos de su empresa con altos ejecutivos de la empresa cliente, pero no es importante para él para desarrollar su trabajo, no le afecta porque no es su competencia.

Considerando estos puntos nos daremos cuenta que de los correos que recibimos son importantes pocos o muy pocos, si queremos optimizar nuestro tiempo debemos evitar correos “spam” de la misma empresa. Apelemos a la sensatez que impera en lo práctico, si un gestor de ocho horas al día, siete horas netas, dedica a leer y responder a correos dos horas está dedicando la tercera parte de su día a cuestiones que no le pertenecen y se las está quitando a las que sí le corresponden, a impartir refuerzos, a escuchar a sus agentes, etc.

Días habrá que tengamos cinco correos importantes pero también concurrirán días que no tengamos ninguno, es una cuestión de responsabilidad por parte de todos los miembros de nuestra organización, tendremos que preguntarnos siempre sí voy a mandar un correo importante, de trabajo, si este correo va generar muchos correos de ida y vuelta, de ser así, es mejor levantar el auricular y llamar por teléfono, diez minutos al teléfono pueden evitar una tarde entera de dimes y diretes, tarde baldía en lo productivo, también consideraré las personas que van en copia de mis correos, ¿les interesa?, ¿les quitará tiempo?

El uso del correo, por tanto, debe ser un ejercicio de responsabilidad, en este momento necesitamos a dos personas para el mismo puesto, una para responder y leer correos y otra para realizar el trabajo habitual. La luz vino al mundo, estimado Juan, porque antes existía el verbo, pero la luz debe ser utilizada en su justa medida, mucho luz te quema los ojos y no ves el camino por el que debes caminar.

27. La pizarra. Ejemplo de control de las endoreuniones diarias

Mon, 15 Jan 2018 00:00:00 GMT

Quiero traeros un ejemplo de control de las reuniones que se realizan por parte del equipo de gestión, en un anterior artículo hablaba de las reuniones y ahora os traigo un ejemplo fácil de comprensión, que nos permite recoger lo dirimido en el día en relación a las reuniones que hemos tenido.

Es importante recabar todo lo que hacemos a lo largo de un día, al igual que recogemos, compilamos, los refuerzos, haremos con la reuniones que tenemos ya no sólo con nuestro equipo sino con cualquiera de los agentes activos en un proceso interno en una campaña de telemarketing. Aquí hablaré expresamente de las endoreuniones, esas reuniones que realizamos el equipo de gestión a lo largo de un día.

He formado un archivo de ejemplo muy sencillo, sencillo de ver y de trabajar, lo importante es que hagamos archivos que nos permitan trabajar de la manera más eficiente como ya he comentado en otras ocasiones, es un ejemplo, una forma, una muestra y una ayuda, pero los ejemplos son sólo eso y existen archivos mejores, más completos y trabajados en un formato informático más creativo, pero este es un ejemplo simple, creado en no más de media hora y que nos va a permitir recopilar la información de nuestro día. Evidentemente, este archivo volcará en una base de datos, debe, con la que podremos sintetizar, analizar y concluir. Hay que dedicar tiempo a crear las bases de datos, los archivos de trabajo como también comenté en otras ocasiones, no deben ser un mundo pero tampoco deben faltar.

Mi ejemplo se llama la Pizarra, y se llama así recordando e incluso homenajeando todo aquello que nuestros profesores apuntaban con la tiza cuando éramos niños en el colegio, la Pizarra era nuestra pantalla de ordenador, donde se ordenaban las ideas habladas, se resumía, se solucionaban las dudas, se fallaba e incluso se apuntaba al que hablaba. Nada mejor que una Pizarra para recoger los datos.

En nuestra Pizarra recogeremos los puntos de encuentro iniciales, las microreuniones y recapitulaciones, tanto la semanal como la mensual, sólo tiene cabida en nuestro archivo la cuestión operacional, las cuestiones administrativas no deben competernos, el equipo de operaciones tendrá un inexistente o exiguo trabajo administrativo, en esta Pizarra entrará lo concerniente a la operación.

Echémosle un vistazo:

Este archivo se puede trabajar en distintos formatos, si lo trabajamos en un libro de Excel tendremos que habilitar distintas páginas correspondiendo con semanas o meses, en cada hoja incluiremos uno de estos formatos. Tengamos en cuenta también que la Pizarra es de acceso a todos los miembros de operación que gestionan el equipo, es decir, la Pizarra no es un tesoro del supervisor como el anillo único es guardado por la criatura Gollum, ni tampoco debe cuartearse y dividirse en partes inconexas, la Pizarra es un archivo compartido en el que deben trabajar todos los miembros de la operación.

Está dividida en dos partes, la primera, y más importante, que es donde anotarmos todo lo acontecido, en ella se recogerá las prioridades o directrices del día, la puesta en marcha de las microreuniones, las circunstancias que suceden, el desarrollo del día, las recapitulaciones y, por último, las conclusiones. Tiene la Pizarra una segunda parte más subsidiaria en la que como en los Cuadernos se podrá consultar los datos de los distintos indicadores, agentes, etc.

A partir de ahora hablaremos de tres cosas, prioridades, circunstancias y conclusiones, cada una de ellas corresponderá con las tres divisiones fundamentales de la Pizarra. Podemos ver en los extremos las prioridades y las conclusiones, como dos columnas dóricas que embellecen el fondo y en el centro aparecen las circunstancias, lo que no teníamos previsto pero que en muchos casos puede mediatizar el día, sus datos y la campaña en general. En las prioridades o directrices recogeremos cada una de las cuestiones a priori que tendremos que desarrollar en el día, es el primer punto de contacto entre el supervisor y el coordinador, en el borde de las circunstancias nos encontramos con las microreuniones, anotaremos en estas celdas la hora y los miembros del equipo que se han reunido, si hubiera algo diferente a las prioridades dejaremos constancia en las circunstancias, las recapitulaciones semanal y mensual también se insertarán en este anecdotario central.

La Pizarra realmente son las circunstancias, tenemos el yo que sería la suma de las prioridades y el yo conformado que serían las conclusiones, pero lo que vamos anotando en nuestra Pizarra del cole es lo que no sabemos o tenemos que matizar, pues eso precisamente es lo que vamos a anotar en este espacio verde, las cuestiones adicionales que han surgido en las microreuniones, las incidencias técnicas, las modificaciones temporales del producto, las llamadas extraordinarias y no puntuales, etc. Es decir, todo eso que irá surgiendo a medida que vayamos trabajando, todos podremos verlo y todos lo desarrollaremos en nuestros puntos de encuentro, en nuestras pequeñas reuniones.

Por último, reparamos en las conclusiones, el epílogo diario, en muchos casos serán las prioridades y el origen de las directrices del a priori del día siguiente y en otros nos servirá para analizar cómo afectan las circunstancias a nuestro día a día.

Recoger el contenido de nuestra reuniones siempre incumbimos ejercerlo desde el punto de vista de la utilidad, que sirva lo que estamos haciendo, hagámoslo en un archivo como éste o en el que queramos, como consejo lo más simple y rápido posible pero que valga, que no se convierta la recopilación de la reuniones, la transmisión de las directrices y prioridades y las conclusiones en vetustos archivos llenos de polvo de bits que engrosen los carpetas informáticas, lo que hacemos tiene que servirnos, hacerlo por hacerlo es perder el tiempo, cosa que es totalmente contraria al objetivo de la Pizarra, los Cuadernos, o cualquiera de los archivos creados.

26. Televenta, no todo vale

Wed, 10 Jan 2018 00:00:00 GMT

El titular con el que encabezo este artículo, debe obligatoriamente ser graduado, no es que no valga todo es que no vale nada incorrecto, lo que está mal está mal, y no admite réplica o cuestión, porque parece que el objetivo de la venta telefónica es la venta de manera indiscriminada, sumar el punto, anotar el gol y finalizar el partido y esto no es así.

En algunos casos la venta se ha enrolado en las filas de esos vendedores ambulantes de elixires milagrosos que iban con su carreta por el lejano oeste engatusando a unos pobres paisanos ignorantes, su fin no era otro que sacarles los cuartos, de la rabadilla a sus tuétanos, todos los cuartos, incluidos esos dientes de oro que conseguían durante años con el plato en el río desecado, y como había necesidad, los aldeanos se dejaban traicionar la razón hasta que daban un par de sorbos y despertaban sabiendo que aquello no era bálsamo de fierabrás sino jarabe del malo, y perseguían a los tahúres farmacéuticos, si les daba tiempo, sedientos de venganza un par de yardas hasta el fin del pueblo o hasta que su cerebro les dictaba la inmisericorde letanía de no merecer la pena enfermar al caballo por unos cuantos dólares.

En una experiencia reflejada en este libro, hablo de los tres puntos fundamentales para que una campaña de televenta funcione, una buena base de datos, un producto competitivo y un perfil de agente adecuado, y todo esto aderezado por una gestión impecable en lo profesional, por eso no todo vale, no valen los errores en las premisas y no valen los errores en la ejecución, si yo pretendo vender cepillos de dientes, mi base de datos no puede estar conformada en su gran mayoría por octogenarios, puedo ser un gran vendedor pero ¿a cuántas de estas personas les voy a poder vender cepillos de dientes? la población de esa base de datos debe tener o podría tener la necesidad de esos productos, o tengo un perfil de clientes cercano al producto que quiero vender o comienzo a vender prótesis dentales, pero si sigo por el mismo camino me estoy equivocando, tampoco vale la generalidad, puedo tener suerte, la suerte es incontrolable, pero sí la base de datos tiene su origen en personas interesadas en comprar robot de cocinas, puede ser que al intentar vender un seguro de coche igual redima poco o nada, por tanto, es necesario que la primera premisa sea que el perfil de clientes de la base de datos esté potencialmente necesitada del producto que estoy ofertando, si producto y clientes no son parejos entramos en el mundo de las puertas, llamo, abren y lo que me encuentre, el mundo de la venta potencial a puerta fría. La segunda premisa no es otra que la competitividad del producto, competitivo no sólo en precio, el precio en muchos casos es fútil, sino en otros factores que pueden hacerlo atractivo cara al cliente, en dos productos de igual calidad, con las mismas garantías, con la misma atención al cliente, en igualdad en todo lo que se nos pueda ocurrir pero con distintos precios, el cliente siempre escoge el más barato porque no es tonto, consideremos entonces que existen otras desigualdades y la máxima de valorar otras cosas como clientes, ¿cuántas veces hemos escogido un producto más caro simplemente porque no tiene incidencias o averías?, o incluso por cuestiones más pueriles para el universo y que para mí son imprescindibles, pongo el ejemplo de la televisión, soy padre y mis hijos disfrutan de todos los dibujos animados y si hubiera más verían más, igual prefiero una compañía de telecomunicaciones que me ofrezca muchos canales de dibujos animados aunque el paquete de televisión sea más caro que el de otra compañía, todos los productos deben tener puntos fuertes en lo que sustentar nuestra venta y todos los tienen, de no tenerlos mal negocio, teniendo en cuenta los dos primeros factores, si los clientes de mi base de datos no necesita el producto [1] y el producto, además, no tiene ninguna ventaja respecto a otros similares o iguales, las ventas telefónicas reposarán en el cuarto misterio Fátima. Por último, el perfil de los agentes, la tercera premisa es el perfil del que llama, del vendedor, el vendedor no debe ser apocado ni mentiroso, si soy incapaz de abrir la boca y de refutar argumentos simples, no tengo el perfil de ventas, y si cada vez que abro la boca miento, exagero e imagino, tampoco tengo el perfil de ventas, al menos no de la venta que nosotros estamos buscando, buscamos la cercanía, buscamos la confianza, buscamos el gol y el buen juego, que el cliente se quede con nuestro producto porque es el mejor y además se quede con nosotros mucho tiempo, vender y fidelizar en la marca. Decían los antiguos que la mentira tiene las patas muy cortas y es tan cierto como el respirar, por eso todas las ventas incluyen la redención a un mes o dos meses.

El trilero hace más daño a una campaña que el cartujo, entre otras cosas porque el trilero vende de una manera irresponsable y hace mucho daño a la marca, Sabemos también que un producto no competitivo puede tener un factor competitivo en nosotros, la puerta a la empresa somos nosotros y después se encargarán los distintos departamentos de atención al cliente, pero por nosotros, por lo que representamos, por nuestra voz que es la empresa, el cliente viene, nos da la oportunidad, la atención al cliente en la venta ya es un punto fuerte del producto. El perfil del agente a priori ayuda en la venta, pero el perfil también se puede crear o dirigir y para eso está al equipo de gestión, se necesitan personas que en diez segundos capten la atención del cliente, personas que den confianza y que estén seguros de que eso que vendemos lo querríamos para nosotros, no vendo nada que no querría para mí, que yo mismo no desee, personas que sepan cerrar las ventas, que no sean meros informadores, todo eso se trae o se entrena, lo único inválido es la mentira.

No todo vale en las premisas y no todo vale en la ejecución, llamar a un cliente quince veces, además de no ser una exageración respecto a lo que está sucediendo en la actualidad es desde todos los frentes una infamia, si no ha cogido el teléfono y algún momento lo coge, a tenor de nuestra enorme cantidad de llamadas, no querrá saber nada de nosotros y sí ha cogido el teléfono ya nos ha dicho que no, para que le molestamos más. El cliente actual se enfrenta a una saturación de llamadas comerciales, llamadas tras una negativa y llamadas a deshoras, algo se podrá hacer dicen algunos gestores, es muy poco el beneficio y mucho el perjuicio que produce la insatisfacción del cliente digo yo. Es inadmisible que se vuelvan a cargar datos de clientes que no querían nuestros servicios o productos, ¿acaso pensamos que si hablamos quince veces con un cliente alguna vez nos dirá sí por la insistencia?, molestar a un cliente es escandaloso y produce siempre un efecto contrario, lo refuto con un ejemplo, en los últimos días observo en televisión la oferta comercial de una compañía de teléfonos y es bastante atractiva pero no se me ocurre contactar con esta compañía, nunca compraré sus productos y la causa es un hatillo, me han llamado tantas veces en los últimos meses, siempre a deshoras y de manera maleducada, que para mí, esos que son los primeros anfitriones de la compañía no me abrieron la puerta, me llamaron muchas veces para vender un producto y sin embargo, de no haber llamado nunca me habría interesado, una primera llamada correcta, enganchándome desde el principio, habría sido suficiente, quizás una segunda llamada, para pensarlo, pero todas las demás no sirven. Los que reparten las bases de datos deben tener cuidado con el uso que se hace de ellas, no podemos entregar las mismas bases de datos a distintas empresas de telemarketing, no podemos llamar a un cliente sin fijar un protocolo “de no agresión”. Este protocolo de no molestia, de no agresión, es imprescindible, porque tenemos que preservar al cliente de la saturación actual, urge establecer unas pautas que cumplan las empresas de nuestro sector, todas, y con esas reglamentas para todos podamos cuidar al cliente.

[1] No se puede crear la necesidad de agua a quien no bebe, a seres inertes.

25. La soledad innecesaria

Tue, 09 Jan 2018 00:00:00 GMT

Cuando se vive en lo perentorio, la más mínima variación del estatus quo genera un trauma, cuando todo se fía a resultados momentáneos sin tener en cuenta la perspectiva de la evolución, los equipos de trabajo son tan volubles como las hojas de los árboles al contacto con el viento, van donde les empujan y se mueven por impulsos.

Muchas veces los datos mediatizaban mi día, cada una de las horas y cada uno de los minutos del día, una sola muestra de un indicador podía improvisar decisiones y articular lo bueno y lo malo dentro de una línea tan imperceptible que resultaba hasta vulgar. En la soledad, a veces, encontraba la solución y muchas veces la angustia.

Un corto periodo de tiempo no puede hacer noches a días en una campaña, porque realmente esas pocas muestras convertían los días en noches y en la noche siempre buscamos luz aunque no exista o nos la hacen buscar. Las campañas se sustentan en el sentido común, en dinámicas, nunca en lo puntual y es incluso, en dinámicas no positivas donde más debe reinar el sentido común, en el análisis, los planes de acción y las tomas de decisiones.

Como un soldado medieval quedaba solo en un campo de batalla, sin nadie alrededor y nadie oteando desde el horizonte para dar cobertura, más solo que la una, acompañado de la angustia de Kierkegaard, así quedaba a veces, recogido en mi hemiciclo sin gente, dejando las cosas del día apartadas, las cosas que curiosamente son las que hacen mover, empujar y mejorar datos, dejaba apartado el trabajo fundamental y fundamentante con el equipo, el análisis de lo cotidiano que es lo importante y me centraba en gravitar alrededor de un punto, perdía un día o dos para nada y siempre tenía la sensación de no dedicar mi tiempo a lo que debía.

La soledad es producto del capricho del que paga y del anodino silencio del que debiendo hacerlo no se implica. Y entonces, el que debe hacer otras cosas se enfrasca en su soledad, tratando que no afecte al equipo o que si afecta lo haga de la manera más nimia. Y el tiempo se hace grande y las horas que son ocho, se duplican por ese instinto que mamaste en tu casa de la responsabilidad. Si el capricho no se frena y el silencio se convierte en vacío te quedas sin atmósfera y los rayos de Sol llegan sin oposición y la Soledad se convierte en desgaste ante el capricho, en impotencia y en más soledad.

Y después tratas de resetear, esperando que todo lo bueno que hacéis tu equipo y tú se vea reflejado al día siguiente en los resultados, y esperas que alguna vez la efervescencia tenga reposo y vea más allá de lo puntual, se quede con el trabajo y las ganas, con la motivación que busca excelencias, y esperas que alguna vez el silencio cobarde del que no se moja te guarezca y así poder desarrollar todo lo que sabes al mirar por el cliente y el agente, al mirar por esos que nos dan de comer.

24. El futuro

Wed, 20 Dec 2017 00:00:00 GMT

En el futuro nadie atenderá las llamadas de los clientes, nadie llamará a los clientes para venderle uno u otro producto, porque en el futuro cercano no habrá ninguna persona tras el teléfono, el trabajo de teleoperador, agente de ventas, gestor, coordinador o supervisor se diluirá como un azucarillo en el redimir de los años, las empresas no necesitarán ningún servicio de atención o venta al cliente, todo quedará en manos de las máquinas, y no tendremos que ir a un futuro muy lejano con leyes de robótica de Asimov, sino que este futuro está a la vuelta de la esquina.

A nadie se le escapa que las máquinas que ya nos atienden antes de escuchar la calidez de la voz humana, esas locuciones insoportables que nos marean y nos llevan por vericuetos insoportables, han mejorado mucho en los últimos años, no olvidemos de dónde venimos, de esa teleoperadora que marcaba los números en un teléfono de rueda, en la actualidad llamamos a un servicio de atención al cliente, nos reconduce una máquina con un direccional y hablamos con una persona que maneja una serie de aplicativos conformados, en realidad todo está dado, nosotros aportamos lo que una persona puede aportar, pero eso puede cambiar. En un futuro cercano hablaremos con máquinas que empaticen con nosotros, que no aspiren a la excelencia serán excelentes, y de entre una serie de opciones infinitas siempre le dará la mejor al cliente y eso lo hará de una manera rápida y eficiente, matemática, todo nuestro trabajo dejará de tener sentido, el carácter de una persona se podrá replicar, se podrá copiar, se podrá diferenciar en miles, el sentimiento no –de momento- pero nadie sabe lo que sentimos cuando hablamos con otros y por supuesto, el cliente que llame tampoco distinguirá entre lo fingido y lo real, para él será totalmente real. Las empresas no sólo reducirán los equipos de operaciones también las estructuras, en el primer estadio del futuro cercano con muy pocas personas se podrá dirigir una empresa, para el equipo de operaciones sólo serán necesarios unos pocos programadores y algunos agentes para cubrir incidencias, estos programadores introducirán en una matriz las condiciones, los parámetros, los productos, las casuísticas e incluso los caracteres diferenciales de cada una de las audiciones, las empresas podrán marcar en cada momento lo que quieren y como generar las necesidades a los clientes, seremos incapaces de distinguir entre una persona real de una máquina, es más, la máquina nos dará soluciones que nosotros como personas no podríamos dar y no me cabe duda de que la satisfacción no se va a mermar, crecerá, no habrá problemas de AHT, rellamada o contactación.

No sólo se programará la atención al cliente sino también la venta, dependiendo de las dudas o problemáticas que plantee el usuario la máquina elegirá entre una infinidad para darle la mejor solución o el mejor argumento en contra de sus dudas. Este futuro, incuestionable, llegará y la atención al cliente tal como la conocemos desaparecerá, como desaparecieron otros oficios en la antigüedad que ahora nos parecen inauditos.

El trabajo en nuestro sector y en todos los sectores quedará en manos de los programadores, programadores médicos, programadores educativos y programadores de contact center, las empresas tendrán unos costes ridículos y un margen de beneficios imprevisible y desmesurado, probablemente este margen rebosará en muy pocas personas y hará más pobre a la gran mayoría. En nuestro sector no harán falta plataformas, con habilitar un par de oficinas en las cuales unos programadores puedan trabajar será suficiente, supongo que en un futuro lejano también los programadores serán máquinas, espero no verlo y que eso que el hombre es, que es el alma -sin contenidos religioso o místico-, lo invisible que nos conforma, quede supeditado a la frialdad de una central informática.

Pero este futuro cercano llegará, no es cuestión de ser agorero, no es un vaticinio arrojado al viento, comenzará por reducir los puestos de atención al cliente y de llamadas salientes, los gestores no serán necesarios porque se analizarán todas las llamadas y de ellas se sacarán conclusiones en millonésimas de segundos y análisis certeros, todo quedará reducido a las personas que meten y sacan los datos y ese proceso se automatizará para hacerlo más eficiente, las promociones que se realicen o cambios serán una línea en el programa y efectivas desde ya, ni formaciones de semanas, ni curvas de aprendizaje, ni errores lógicos en la transmisión de información. Los que ahora no quieren hablar con las máquinas lo harán y no desearan hablar con una persona, porque las personas fallan. Desde un punto de vista práctico serán mejores que nosotros, las cuestiones éticas no tendrán cabida.

Habrá dos fases, el mundo de los programadores y posteriormente el mundo sin nosotros, procuremos que en el mundo de los programadores el beneficio se reparta con equidad y que pongamos las medidas para que el mundo exista con nosotros. Cuando Ford introdujo la cadena de montaje redujo el número de personas que construían un coche, actualmente las personas necesarias para construir un coche son menos que en aquellos albores de la industria automovilística –respondiendo a lo que se hacía en aquella época-, cuando un robot pueda tener la sutileza de las manos y realizar un testeo igual que una persona, la totalidad de un coche la construirá una máquina, y el conjunto de máquinas será supervisado por uno o pocos programadores, si este futuro lo vemos en este ejemplo de otro sector, cuando no más cercano este futuro con nosotros que tenemos como bien la voz y no las manos, lo intangible.

Seremos necesarios, como lo entendemos hoy, siempre que existan errores, a medida que estos errores se minimicen proporcionalmente se reducirá el número de trabajadores, unos pocos servirán de retén para cubrir los errores y cuando los errores no existan o sean tan despreciables que puedan subsanarse en minutos los programadores camparán a sus anchas, con suerte algún gestor se reciclará en programador.

23. Romper el cielo

Mon, 18 Dec 2017 00:00:00 GMT

Ahí estaba yo, soltándole a ese tipo de camisa cara lo del cielo y lo de romperlo, ahí estaba, hablando con una pared como hablan los místicos con Dios, escuchando sus palabras en mi cerebro sin mover los labios, me esputó una de esas expresiones inservibles que dicen los de camisas caras y me fui con viento fresco a mi puesto de trabajo, al día siguiente le mandé por correo electrónico una presentación basada en mi idea, una presentación desarrollada que no leyó nadie, ni la papelera de reciclaje, y que trajo el silencio de algún compañero que constantemente veía en mis ideas trabajo a su funcionariado.

En las empresas de telemarketing generalmente, se selecciona, se segrega, se aparta, se distingue un equipo de agentes con malos resultados en una serie de indicadores seleccionados al gusto y se trabaja con ellos de una manera diferencial, la manera diferencial consiste en reducir la ratio de agentes por coordinador, aumentar el número de refuerzos y quitarle al coordinador labores administrativas, es decir, hacer las cosas bien como se deberían haber hecho, ¿o acaso no deberíamos trabajar así con todos nuestros agentes?, ese equipo apartado lo que hace es recibir los refuerzos todos los días, no hay nada diferencial, lo que parecía ilógico es que antes se trabajara de una manera no normalizada, no cumpliríamos con aquello que llamé punto cero, a estos equipos se les pone un nombre dependiendo de la singularidad de los gestores y se les añade un tipo de acciones menos habituales cosidas como un retal para dar empaque, focus group, rolesplays imaginativos, algún agente de apoyo, etc. No es una mala idea, aunque en la práctica no se haga bien, porque al resto del equipo lo dejo exactamente igual, si mis coordinadores tienen una ratio pequeña de agentes, no tienen labores administrativas y trabajan con su equipo todos los días, con cada uno de ellos todos los días, un equipo diferencial colgando de un coordinador que los lidere y pueda sacar de ellos lo mejor es una buena idea, lo único que hemos conseguido es etiquetar a todos los agentes desviados en datos en un momento determinado y meterlos en una bolsa con el gestor que nos parecía más adecuado, dicho así, estos equipos no tienen sentido, si estamos seguros de que todos nuestros gestores son adecuados, lo normal es que trabajemos con cada uno de estos agentes con malos resultados en sus equipos matrices, sin segregarlos, porque puede darse el caso de que estas personas se desmotiven, pero ya digo que es una buena idea traída con propiedad, si implementamos una serie de acciones verdaderamente diferenciales, porque muchas veces retroceder es avanzar, renovando las formaciones, reciclando, conociendo sus motivaciones e impactando sobre ellas en el tiempo en el que están en ese equipo, poniendo a dos coordinadores en lugar de a uno, etc. Lo que no podemos hacer es considerar diferencial lo que debería ser normal.

Finalmente, el proceso derivará en injertar a esos agentes en el equipo madre con los datos exigidos, tanto cualitativos como cuantitativos, agentes, teleoperadores motivados y con propensión a la excelencia en la atención al cliente.

Pero la pregunta surge ahora, estamos ayudando a nuestros agentes con peores resultados, ¿cómo nos ayudan los agentes con mejores resultados?, ¿los dejamos allí con sus felicitaciones e incentivos o de verdad somos un equipo asertivo y consideramos el trabajo como un camino dialogado, de ida y vuelta, de feedback? Las campañas tienen, están obligadas a romper el cielo, y está muy bien que trabajemos con esas personas que se han quedado rezagadas pero sobre todo es muy importante que trabajemos con esas personas que dan resultados extraordinarios en positivo, a nadie se le escapa que los rezagados en su generalidad vuelven a la normalidad del equipo, pero los excepcionales generan comportamientos anormales en el equipo, rupturas, sus prácticas empujarán nuestros resultados hacia arriba, nuestra calidad. Porque en lugar de dedicar nuestros refuerzos a trabajar de manera diferenciada con los rezagados, cosa que ya hacemos bastante bien en los equipos habituales, ¿por qué no creamos un equipo diferencial de agentes tan buenos que todos los demás puedan aprovechar su sapiencia?, otros agentes, los gestores y las campañas.

Cada persona es un maestro, y esa labor magistral si se ejerce de manera correcta sirve a los demás, ningún gestor debe arrogarse la potestad del saber, no sabemos más que nuestros agentes y aprendemos cada día, el equipo diferencial debe estar en el ático y no en el sótano del edificio, un equipo del que podamos extraer buenas prácticas, las mejores prácticas, del que aprendamos, como aprenden los niños, sin vanidad. Tenemos que romper el cielo, eternamente, un equipo de trabajo que lo sabe todo es un equipo decadente, que termina adquiriendo vicios que harán bajar su resultados y su calidad, sí montamos un equipo diferencial por sus bajos resultados conseguiremos equiparar al equipo con los resultados actuales, si montamos un equipo diferencial por sus altos resultados y motivación conseguiremos equiparar al equipo con los objetivos futuros, y seremos un ejemplo de búsqueda continua de la excelencia y un referente vivo, en movimiento.

Aquel tipo de camisa cara no me escuchó, porque vivía en la visión del ahora, y pretendía vaciar la barca abnegada antes que construir una barca nueva, esta visión de la podredumbre es muy habitual en la mediocridad, la gente no se iguala en lo bueno, desgraciadamente, se iguala en lo gris, y para evitar eso, tenemos que echar blanco hasta cansarnos.

22. El patrimonio invisible

Fri, 15 Dec 2017 00:00:00 GMT

No quiero entrar en batalla con el maestro de la ancha espalda Aristocles, perdería yo, sin embargo, a él que tanto habló de las ideas, se le olvidó algo fundamental y es que las ideas son mías, pertenecen al individuo y son intrínsecas a él como la mano o un pelo de la cabeza, no están en otro mundo, están en mí como después discutirían los empiristas y los racionalistas, y me refiero al estar en mí no sólo como Dasein sino también como patrimonio mío.

Disculpen esta injerencia filosófica en la introducción pero un hombre habla en todo momento de las cosas que ama porque esas cosas le dan forma a sus explicaciones dialogadas y a sus charlas monológicas, sin más preámbulos vayamos a la cuestión en la que estamos embarcados, el reconocimiento de la aportación intelectual, el reconocimiento cuantificado y cualificado por los demás, concretamente por las empresas.

Con el paso del tiempo reflexionando sobre mi salida de alguna empresa constaté como el dolor de aquellos días de cambio y adaptación no se producía tanto por la pérdida de aquella retribución económica, el alejamiento de los amigos o la ausencia de la costumbre tan necesaria, por la entrega denodada del todo, el exprimir el ser hasta la extenuación y el no comprender el muro y la nada, y nada, nada de eso era importante, el dolor sólo se producía por el alejamiento y la nulidad global de mi aportación intelectual. Parafraseando a E. Fromm, un hombre tiene lo que es y eso que es, ese intangible es lo que le hace ser hombre. Lo que yo daba de mí, no la prolongación de los procedimientos, no lo interpuesto, sino aquella idea rumiada, redactada y puesta en práctica que salió de mi persona como reducto de las circunstancias es lo que me dolió perder o entregar.

Un trabajador no vale lo que dicta su nómina, lo que dicta su nómina es simplemente lo que la empresa le pide para pagarle a final de mes, la empresa me pide de A a E si yo le aporto F es mío y se lo estoy regalando, la empresa, las empresas como entes no pueden apropiarse como suyas las contribuciones subsidiadas que vienen de una o varias personas. Todo lo que genera la empresa y que te llega para trabajar es de la empresa pero todo lo nuevo que yo le aporto a la empresa de manera diferencial es mío.

Personalmente sólo me produce vacío la pérdida de mi intelectualidad, no podría ser de otra forma, lo más valioso de mí soy yo, por tanto, entregar parte del yo a alguien o algo para su propio beneficio sin contar conmigo me produce repulsión, al igual que siempre me produjo repulsión trabajar con equipos insolidarios en los cuales no se correspondía el trabajo con la democracia de méritos y retribuciones posteriores, eso provocó que en algún momento se me tachara de individualista y no era cierto, lo único verdadero es que prefiero trabajar solo antes que con compañeros de paja, pero mi estado natural no es individualista sino cooperativo y solidario con personas intelectual y laboralmente dignas.

Y es que las ideas pertenecen a las personas que las tuvieron y a nadie más, si esas ideas provocaron una mejora debería medirse y retribuirse. Y recalco que no hablo del propio desarrollo de la operación y su singularidad inseparable sino de la propiedad intelectual, de esa idea rupturista que nadie tuvo y que hace crecer a los departamentos y campañas.

No hay nada más productivo que la creación, las empresas deben contar con agentes, gestores y ejecutivos con ideas originales que permitan crecer a la organización, descartando a los defensores de ideas peregrinas, a los fagocitadores latentes que duermen en las espaldas de los demás y al funcionariado hijo de la mediocridad. La idea es mía, la entrego a la empresa, posteriormente la empresa debe medir el impacto en la operación de esta idea y pagarla, devolver al creador su beneficio.

Actualmente no sucede esto y puede pasar que esas ideas de personas originales nunca lleguen a la operación, porque estas personas pueden pensar que no les merece la pena entregar sin recibir, es importante generar un marco formal en el que fluyan y se recompensen las ideas, la empresa estará en ebullición, mejorará. Y ese marco formal comienza en la sala de operaciones pero debe estar articulado en los estatutos de la organización, en la azotea de la misma.

El gris sólo concibe gris.

21. Rosetta. El absentismo

Thu, 14 Dec 2017 00:00:00 GMT

Consideramos absentismo a la ausencia al puesto de trabajo, sin entrar en disquisiciones, y por supuesto siendo poco estrictos con las dos primeras acepciones de la R.A.E. que lo considera una abstención deliberada o un abandono habitual, por tanto, ya sea en el absentismo educado que nos proporcionan los académicos o en el absentismo de andar por casa que consideramos en Telemarketing el quid del asunto sigue siendo el mismo, los tipos incumbidos de absentismo. Por eso, a partir de ahora consideraré ese absentismo ramplón que utilizamos en las campañas para entendernos y hacer entender.

Existen sólo dos tipos de absentismo, el evitable y el inevitable, alguna mente sagaz me dirá que no he sido original, cosa que no quiero, pretendo probar una evidencia, evidencia que todos conocemos, sólo existen dos tipos de absentismo efectivamente, y nosotros podemos desgajarlo, desglosarlo en casuísticas o tipologías, agregarlo, o hacer mil y una sumas y diferencias, siempre con su nombre y sigla, pero la realidad es que el absentismo sólo tiene dos vertientes, el que es evitable y el inevitable.

El inevitable, como todos comprenderán, es aquel en el cual nosotros hagamos lo que hagamos no podremos, y si lo hacemos es en un porcentaje despreciable, hacer palanca para desmejorarlo, comprendamoslo con un ejemplo, si una persona se rompe una pierna, se ausentará al puesto de trabajo y eso nosotros no lo podemos evitar, no es una abstención deliberada ni un abandono habitual -como inciso, igual la R.A.E. debería dar a ausentismo el significado de absentismo laboral, así las palabras vacías no sólo serían sinónimos- sólo en el caso de contar con un Delorean bien habilitado retrocederíamos en el tiempo y evitaríamos que esa persona no cayera en aquella zanja de la carretera y se partiera la pierna, aunque el sagaz se situará en la cuchufleta y me dirá que él de retroceder en el tiempo se acercaría a una administración de Loterías, y no le quito razón, pero como no somos Emmett Brown –Doc- o Marty Mcfly y tampoco tenemos un DeLorean DMC-12 , nuestras pretensiones se antojan producto de nuestra afectada y peliculera imaginación, no podemos evitar los embarazos y sus reglamentarias convalecencias, las enfermedades de los familiares, el vacío de la muerte o la alegría de un matrimonio, es incontrolable, es un imponderable que tendremos sí o sí y nuestra carestía o pompa en el porcentaje de absentismo dependerá de la suerte, podemos dar facilidades al trabajador que también beneficien a la empresa, en muchos casos parches más que otra cosa ¿pero cómo evitamos un permiso de paternidad? [1]

Por otra parte, existe un absentismo evitable para el cual lo primero que haremos es concebir un clima de trabajo adecuado, motivador, alegre y comprensivo, si una persona no falta nunca y ese día, por un atasco ,llega cuarenta minutos tarde debemos comprender y dar facilidades a esa situación puntual, un teleoperador debe considerar la plataforma como su segunda casa. Un buen clima laboral reduce considerablemente el absentismo evitable, pero ese clima laboral no brota en un día ni puede ser impostado, el personal no es tonto y las mentiras se pillan al vuelo, el clima laboral se trabaja, es cuestión de tiempo, se crea desde el principio por parte de todas las partes, sobre todo de los gestores de equipo y de la empresa y se funda en la confianza mutua. No podemos buscar aire si no tenemos bosques, esto no quiere decir que evitemos la totalidad del absentismo evitable pero sí lo reduciremos a su mínima expresión, las ganas de trabajar son unívocas, no se pueden injertar en el cerebro, las tienes o no las tienes de manera individual, tú con tu “cosidad”, sin ganas una persona puede derivar en un estado de ansiedad que le imposibilite trabajar y eso es muy malo para ella y muy malo para la empresa, el absentismo eminente es un cáncer para cualquier campaña, yo estoy motivado, me implico, soy solidario y lo son conmigo, yo tengo ganar de ir a trabajar.

Las divisiones, casuísticas o tipologías son muy falaces, una baja laboral puede ser evitable o no evitable y eso la casuística no nos lo dice, en muchos casos las bajas laborales en Telemarketing se producen por ansiedad, que terminan siendo bajas laborales largas y con muchas recaídas, casi nunca se trata la ansiedad en los cursitos formales de riesgos laborales y es de lo primero que debería hablarse. No entramos en la vida personal pero sí debemos poner los medios para reducir las enfermedades como el estrés, la ansiedad o la depresión causadas por un marco laboral inadecuado.

No todo el mundo sirve para gestionar equipos, la sabiduría o la formación no hace apropiado a un gestor, te da más instrumentos pero después debes empatizar, ser parte, tener mano izquierda, actitud y ausencia de vanidad. Malos gestores, malos procesos, son causantes de bajas por enfermedad y por ende de incrementar el absentismo.

Por último, debemos reseñar, siempre que hayamos creado el formato correcto, el clima ideal, que entre el absentismo evitable se encuentra el causado por los profesionales de la baja y el esperpento, personas sin escrúpulos, sin miramientos que llegan tarde de manera habitual, que se ponen enfermos en los días de entrepuente, que suelen enfermar en dolos propios de un vademécum médico del siglo XIX, etc., el absentismo de estas personas también es evitable. Se controla, se analiza, se pregunta, se ponen los medios y si fuera necesario se pena. La enfermedad debe ser respetada, la verdadera, teatralizar una enfermedad es una falta de respeto con los compañeros y la empresa y no debe ser permitida.

[1] En algunas empresas evitan este absentismo con la sinvergonzonería de la subcontratación a través de E.T.T., nada “mejor” que recortar derechos a los trabajadores, nada “mejor” que trabajadores que no enfermen, que no tengan vacaciones o paternidades, despreciable, miserable y cualquier otro adjetivo parecido que se nos ocurra.

20. Mi equipo

Wed, 13 Dec 2017 00:00:00 GMT

A mi gente de tarde de junio de 2008 a diciembre de 2010…

La experiencia más gratificante y maravillosa que he tenido como gestor de equipos fue la que tuve como supervisor de un Back Office de una gran compañía de telecomunicaciones durante más de dos años, siempre que recuerdo aquella etapa me afloran muchos sentimientos, todos buenos, nostalgia o saudade como diría Pessoa, amistad, unidad… un hatillo de lo mejor del ser humano y no recuerdo en lo personal el tremendo desgaste de la enorme cantidad de trabajo. Cuando pienso en mi equipo, no en un equipo, no en los equipos, sino en el mío, el que me forjó como gestor y me dejó ser además de parte, un reflejo orgulloso de mis coordinadores y agentes, recuerdo a aquellos veintitantos de esos dos años, hombres y sobre todo mujeres que trabajaban como un solo cuerpo, como una sola persona. Aquel Back Office tan mío y tan de todos tenía el espíritu de lo que debe ser un equipo, un equipo de trabajo, deportivo, de amigos o político, que no es más que lo dicho, aquel que funciona como una individualidad, todos con el mismo objetivo, todos con el mismo compromiso, todos su motivación en paralelo a las motivaciones de los otros, todos con la misma implicación y todos por el compañero.

Mi equipo de Back Office siempre fue de tarde, ellos lo saben, un equipo que se forjó en la confianza de todos, los gestores éramos piezas del puzzle, no más importantes, iguales con distintas funciones, si faltaba una todo fallaba. Los cimientos de mi aprendizaje, mi universidad de Telemarketing, se forjó en aquellos dos años, no había nada y tuvimos que hacerlo todo, ir al sauce por mimbres y hacer el canasto después, a ensayo y error, al ser un departamento tan pequeño nos permitió crecer saludablemente sin las ataduras de otros departamentos más eminentes en la cuenta y esa fue la clave del éxito, se hicieron las cosas bien desde un primer momento, el árbol creció sin doblez con el abono de la profesionalidad.

Nunca se debe entender la vida como un cruce de caminos para lo ya determinado, hay opciones en la elección, mil caminos, en lo elegido sólo cabe hacerlo bien, ni mal, ni regular, ni para cubrir el expediente, ni para justificar, bien, y lo nuevo te permite hacer las cosas bien desde un primer momento, sin los vicios adquiridos, sin malas praxis.

Nos acompañó en el viaje el fenomenal componente de lo bueno alrededor, de contar con contactos del cliente y superiores en nuestra empresa sensatos, responsables con la operativa, en sintonía con nuestra predisposición a hacer las cosas bien, sumamente serviciales, personas comprensivas con los errores y comprometidas con la visión y el objetivo de la campaña, como debe ser, comprometidos con la excelencia.

En aquel equipo, en mi equipo, observé muchas de las virtudes que deben tener los equipos de trabajo:

Estar predispuestos a la excelencia en todos los momentos.
Actuar de manera solidaria.
Tener cohesión como un solo individuo.
Compromiso e implicación con el objetivo común.
Anteponer el beneficio grupal al individual.
Tener la confianza y el apoyo perenne de la empresa y el cliente.

Pero aquel equipo de trabajo, mi equipo, tenía una virtud más que lo hacía diferente, tenía la capacidad de creer en el infinito, en ese infinito que no sé si yo llevaba o ellos me dieron.

19. El problema

Mon, 11 Dec 2017 00:00:00 GMT

El principal problema de nuestro sector es la precariedad laboral, y el origen de esta precariedad no es otro que el beneficio, no el beneficio lógico, el inherente a los negocios, sino ese beneficio desaprensivo y tosco que siempre quiere ganar lo mismo aunque las circunstancias cambien, y este beneficio desaprensivo e insensible es muy fácil de comprender, imaginemos un escenario de crisis económica como el que hemos tenido y tenemos, indudablemente la crisis influye en cualquier activo de las empresas, en el capital y en los trabajadores, en un mundo ideal todos deben perder, en un mundo real casi siempre pierden los trabajadores, si mi negocio generaba veinte euros hace ocho años y ahora, por la crisis o lo que sea, genera 15 euros, no puedo pretender tener el mismo beneficio ahora que el que tenía antes, sí se reducen los ingresos se reducirán en igual medida los beneficios, lo normal es que repartamos los males de manera proporcional entre todos los miembros de la empresa, pierde el capital beneficios y desgraciadamente perdemos los trabajadores, sin embargo, sí sólo perdemos los trabajadores dejamos la puerta abierta a la precariedad laboral.

En España, en nuestro sector, todos los que llevamos unos años, hemos visto como los contratos pasaban de treinta y nueve horas semanales a veinte o veinticinco, hemos visto como aquello que nos parecía una barbaridad que eran los contratos de obra y servicio se convertían en contratos eventuales, interinos o circunstanciales, hemos visto como dejamos de estar contratados por las empresas a perder muchos derechos subcontratándonos por ETTs –las empresas de trabajo temporal nos convierten en trabajadores de segunda y tercera división, son una revisión postmoderna del esclavismo de los siglos XVI y XVII, mismos trabajadores con distintas condiciones laborales-, hemos visto desmontar servicios excelentes para llevárselos a otros países con costes muy inferiores y trabajadores sometidos –la tan manida deslocalización-. Nosotros hemos visto muchas cosas, y vemos sobre todas las cosas quien pierde, curiosamente los dos pilares del negocio, los agentes y nuestros clientes, sí, nuestros clientes.

Y entramos en un mundo en el cual el beneficie insensible se enfrenta cara a cara y en situación de poder a la atención al cliente. Y nos hablarán de muchas cosas, de la crisis económica, del sacrificio, del sostén de las empresas, de las gráficas a interpretar y con interpretación, pero nadie nos hablará del cliente, de su pérdida, nadie hablará de nosotros, de nuestra perdida y si lo hacen lo ven como un mal menor, en las guerras siempre hay daños colaterales, es curioso, porque los daños colaterales siempre recaen sobre los mismos, en las guerras y en el telemarketing.

Esta precariedad laboral afecta directamente a la profesionalidad del sector, nadie quiere trabajar en un sector que no te garantiza estabilidad en el tiempo y en lo económico, los buenos profesionales se quedan porque no tienen otra y a la primera de cambio se van, y junto a estos buenos profesionales nos encontramos perfiles recién llegados inadecuados para la atención al cliente, perfiles de personas que han huido de otros sectores laborales en crisis. Las campañas son más inestables que un flan de huevo caducado, nadie tiene una previsión de futuro, ni los mismos gestores de la campaña, los horarios de trabajo además de ser ridículos en cantidad son vergonzantes en su predisposición temporal al no conciliar vida personal y vida profesional.

Esta persecución feroz de los beneficios por parte de los que no tienen nada que ver con operaciones causa desmotivación, causa desintegración, causa exclusión a el proyecto y deterioro en las relaciones con los clientes.

Esta búsqueda de los beneficios insensibles es culpa de todos, es culpa de las empresas por mantener el margen a toda costa, olvidando el leitmotiv, clientes y agentes, es culpa de los contratadores por bajar los precios aprovechándose de la situación y es culpa de la ausencia de sentido común, porque esta precariedad tiene un reflejo inmediato en la satisfacción que recibe el cliente, el trabajador no está seguro, no tiene ninguna motivación, no tiene ninguna implicación con la empresa porque su empresa prefiere contratar a dos de cuatro horas por ETT que a uno de ocho, incluso a veinte pobres trabajadores de otros países por lo que cobraría uno de aquí, el beneficio sin pies en el suelo deteriora la relación del cliente capital con la empresa, la de la empresa con sus trabajadores y la de los trabajadores que toman el teléfono con los usuarios. Las empresas matrices prefieren perder algo de satisfacción o un muy mucho de satisfacción por pagar menos, las empresas cobran menos y le dan al más débil, todo lo que se reduce se reduce siempre en el mismo sitio.

Huelga decir que nos afecta a todos, incluso a los que buscan el beneficio, el cliente y nuestra atención es lo único que genera un beneficio sostenible, si yo pretendo pagar menos por lo mismo soy un iluso, todos los eslabones de la cadena se verán afectados, el cliente, los agentes, los gestores de equipo, los que están por encima, etc.

Es un tiempo en el que vivimos para reivindicar al buen profesional, al que lucha contra viento y marea por mantener la dignidad en el teléfono o en las gestiones de su equipo, porque hay algo que está por encima de la falta de cuidado por parte de la empresa a los buenos profesionales y es la dignidad del trabajador, los buenos profesionales siempre darán lo mejor de sí a sus clientes aunque el clima de su rededor no sea el más propicio.

La precariedad no sólo se nota en los eslabones sino en los procesos, formaciones rápidas, planes de acción inmediatos, refuerzos subyugantes, reuniones y reuniones, etc., ahorro y pierdo, porque reducir lo bueno no te hace mejor ni más pudiente. El beneficio insensible está matando el sector, pienso que haremos las cosas bien, que seremos un sector orgulloso, un sector de grandes profesionales centrados en el cliente, que el reparto de obligaciones y derechos será para todos igual, pienso que haremos las cosas bien pero veo como se hacen las cosas mal desde hace tiempo.

18. Las reuniones.

Tue, 05 Dec 2017 00:00:00 GMT

Máximas:

Los equipos de trabajo se reúnen.
Las circunstancias se imponen a las reuniones.

Aclaremos estos dos axiomas fundamentales, los equipos de trabajo se reúnen, todos, en horizontal y en vertical, el supervisor se reúne con sus coordinadores, los coordinadores se reúnen con sus agentes, los jefes de servicio se reúnen con su supervisores, los gestores de equipo de la empresa se reúnen con los gestores de equipo del cliente, y a su vez, los coordinadores se reúnen entre ellos, los supervisores se reúnen entre ellos, etc. Una reunión no es más que un eufemismo en el cual se formaliza la transmisión de datos, visto de esa forma todos los seres humanos nos reunimos, vivimos en comunidad y no nos expresamos de manera independiente cohabitando con las piedras, es por tanto un hecho natural y como tal debemos darle prolongación en cualquier situación en la que nos desenvolvamos, tenemos que reunirnos porque informamos al otro de lo que está sucediendo, de lo que vamos a hacer, expresamos nuestras dudas o demandamos sugerencias, los equipos de trabajo deben reunirse, el supervisor aislado que atesora una información y no habla no es supervisor, es por decirlo de alguna manera, un oráculo tebano al cual hay que arañar las informaciones en forma de enigma. En operaciones tenemos que reunirnos los coordinadores con su supervisor, y entre ellos, todos los días. Por tanto, los equipos de trabajo se reúnen, es una de nuestras máximas.

Cuando hablamos de que las circunstancias se imponen a las reuniones, no queremos decir que no nos reunamos, las circunstancias son hechos puntuales y como tal no suceden con asiduidad, lo que es habitual no es una circunstancia, si las circunstancias comienzan a ser habituales debemos considerarlas parte de lo habitual y darles un encaje en el día, la semana, los procedimientos y los datos. Las circunstancias modificarán las reuniones, en algunos casos las harán más extensas y en otros casos las emplazarán a momentos muy determinados.

Teniendo en cuenta que los equipos de trabajo se reúnen y que además puede mediatizar esta reunión las circunstancias, consideremos otro factor que viene a colación de los dos anteriores, las reuniones deben ayudar al trabajo, en el caso de operaciones aclarar, rectificar o informar, en ningún caso la reuniones puede ser el trabajo, hay una tendencia a componer reuniones colosales que no permiten coger el pulso como debiera a la operación, y que en el caso de un buen gestor le obliga a trabajar muchas más horas, primero la operación, después las reuniones accesorias y en tercer lugar y de manera despreciable las reuniones de copa y puro. Pongo un ejemplo claro, el supervisor se reúne con sus coordinadores una hora -sumando todas las veces que habla con ellos-, la reuniones con el coordinador siempre o casi siempre están enfocadas a operaciones y son útiles, pero ese día tiene una reunión con su jefe de servicio que se alarga a dos horas, una reunión con el cliente en la cual desarrolla los datos de esa semana que persevera otras dos horas, tras esa reunión el contacto directo con la empresa le llama y hablan una hora, desde Miriápodos City, por videoconferencia, su jefe le hace una serie de aclaraciones e incluso felicita al equipo, es un hombre de verbo pausado así que departen durante hora y media, por último, tiene una reunión obligatoria y trasversal, y a todas luces superflua, fijada todos los meses con el equipo de recursos humanos de dos horas, sin considerar descansos, comidas e incluso la obligatoriedad fisiológica, este buen señor o señora dedica en el día a reuniones nueve horas y media, una hora y media más de las que consagra a trabajar, y lo más importante ha dedicado a operaciones cero horas. Con este ejemplo quiero ilustrar la innecesaria postración a un trabajo que no es el nuestro, es imposible que nuestro trabajo sea la reunión, la reunión debe servirnos a nuestro trabajo y no al contrario, puede ser este ejemplo excesivo, pero no es un ejemplo artificioso y hay veces que en una semana puedes dedicar un porcentaje muy elevado de tu tiempo de operaciones a realizar reuniones. Sellemos la conclusión, las reuniones no pueden ser el trabajo.

El equipo de operaciones ejecutará dos tipos de reuniones, por una parte las que llamaré endoreuniones que son las de obligatoriedad diaria, semanal y mensual en el equipo de planta y por otra parte, las exoreuniones que son las que realizará el equipo de planta, específicamente supervisor, jefe de servicio, etc. con otros departamentos de la empresa o con el mismo cliente. En ambos casos tienen carácter obligatorio y deben servir a la mejora del equipo y del servicio.

En las endoreuniones consideramos las reuniones del supervisor con los coordinadores y las reuniones de los coordinadores entre ellos, el supervisor debe reunirse con sus coordinadores todos los días y extractar con ellos lo que ha sucedido o sucederá en el día, en la semana y en el mes, la reuniones entre supervisor y coordinadores se darán a comienzo de la jornada del coordinador, hablarán del día, de sus prioridades, de sus necesidades y siempre lo concerniente a la operación, no es esa reunión el marco para hablar de otras cuestiones administrativas, funcionales o estéticas, esa reunión durará no más de diez minutos, pensemos que la jornada de trabajo del supervisor comenzará antes que la jornada de trabajo del coordinador, eso le dará tiempo al supervisor para reflexionar sobre lo acontecido o por acontecer y para condensar la información o corrección que quiere trasladar a su equipo, si todos los coordinadores no comienzan su turno a la misma hora el supervisor siempre hablará con cada uno de ellos diez minutos al comienzo de su turno, esto quiere decir, que de tener cinco coordinadores en distintos turnos tendrá que dedicar cincuenta minutos a hablar con sus coordinadores al comienzo de sus jornadas, no hay nada más trascendental que incidir en operaciones, posteriormente, dedicará no más de cinco minutos cada hora a realizar microreuniones con su equipo, evidentemente, al igual que los coordinadores, una ratio pequeña de agentes-coordinadores, el supervisor también debe tener una ratio de coordinadores pequeña, si esto no fuera así, y siempre considerando el postulado que nos indica que no podemos trabajar para las reuniones, el supervisor podría delegar en algún otro coordinador las reuniones de comienzo de turno a sus iguales. La operación debe tener “tranquilidad chicha” que es una expresión trianera que viene a ser algo así como que no molestemos a alguien que corre, sí tenemos que parar y hacer una pequeña reunión la hacemos a lo largo del turno, siempre que no sea por motivos superfluos. Si hay que trasladar una información se dejará constancia en los archivos habilitados a tal efecto. Es significativo que todo lo que hablemos en esas reuniones quede registrado en archivos, en un archivo que puedan ver los supervisores y los coordinadores, que no sirva como justificante, sino que tenga la ganancia de las pautas y vertebración del día. No hace falta confiscar en archivos las reuniones que realizan los coordinadores entre ellos, a lo largo de una jornada se realizan infinidad de microreuniones entre los coordinadores, reuniones en las cuales tejen el desarrollo íntimo de la operación, pero si es forzoso constatar lo importante. A las endoreuniones sumaremos una recapitulación semanal que tendrá lugar los viernes y una recapitulación de lo ocurrido mensual que tendrá lugar también el viernes posterior a la finalización del mes [1] , estás recapitulaciones semanales o mensuales no nos embarcarán en un asunto superior a diez minutos y de darse una no se dará la otra [2] , y aquí si no todos los coordinadores entran a la misma hora se puede fijar en un momento en el que estén todos, es preferible esta opción porque no interesa realizar estas síntesis a comienzo de la jornada de los coordinadores, tenemos que buscar un momento valle de llamadas recibidas y/o emisiones y/o casos para no molestar al desarrollo normal de la jornada.

Veamos en números cuánto tiempo nos llevarán nuestras endoreuniones:

Diez minutos diarios de reunión supervisor y coordinadores.
En una jornada de ocho horas, 35 minutos de microreuniones (en la primera hora ya tuvimos la reunión de entrada)
Diez minutos semanales de recapitulación semanal o mensual.
Dedicamos, efectivamente, el 10% de nuestro tiempo a reuniones que nos permiten dirigir, corregir, modificar y evaluar.

Estamos proponiendo no más de 45 minutos diarios para establecer las bases de una operación ordenada.

Respecto a las exoreuniones, los supervisores, jefes de servicios, de cuentas y demás cargos superiores, deberían dejar fuera de estas a los coordinadores, el trabajo del coordinador se ciñe al trabajo con sus agentes, las labores del supervisor no se delegan en los coordinadores porque les añadimos funciones que no les competen y dejan de realizar las suyas. Las exoreuniones son inseparables a una campaña de telemarketing, son lógicas, entendibles y tienen razón de ser, pero considerando su sensata existencia, no podemos permitir un carácter omnívoro que nos deslumbre la verdad de la operación, hablando en plata, si estoy todo el día reunido yo no sé lo que sucede con mis clientes, no sé lo que sucede con mis coordinadores, no sé lo que sucede con mis supervisores, no sé si mis producto está yendo bien, no sé si tengo alguna incidencia que me está afectando, no sé nada de operaciones, y un equipo de operaciones que no sepa lo que sucede en planta es como un delantero que no sepa marcar goles. Aquí introducimos de nuevo la veleidad de las circunstancias, las excepciones imponen medidas excepcionales, si en una situación excepcional debemos reunirnos un día entero nos reunimos un día entero, pero es una circunstancia que ha crecido a posteriori y necesita una solución, dicho esto, sin circunstancias extraordinarias que puedan mediatizar nuestro trabajo, las exoreuniones deben programarse con tiempo y sin considerar el capricho del que marca un número de teléfono y llama, si alguien quiere una reunión por el motivo A, B o C, debe decirnos con anterioridad cuánto tiempo va a durar el motivo A, B o C, sus definiciones e concavidades, así sabremos cuánto va interferir esos motivos en operaciones, y si el cliente capital quiere reunirse con nosotros todos los días, que está en su derecho, y además una reunión semanal, una mensual y una trimestral, nos dirá cuánto tiempo nos llevará esas reuniones -amén de los asuntos a tratar-, todas estas tertulias debemos programarlas con antelación, una reunión informativa diaria con el cliente no debe durar más de diez minutos [3] , respecto a la reuniones periódicas en semanas o meses, no ocupar un porcentaje de tiempo considerable del total que le dedicamos a operaciones, si un supervisor dedica a operaciones 39 horas de su vida en la semana [4] , y todos los días tiene que hablar de cuestiones indirectas con su cliente una hora, todas las semanas dedicar ocho horas a una reunión (gestación y actuación) y todos los meses 16 horas a otra reunión, está ofrendando más del 40% de su tiempo rentable semanal a reuniones, ese porcentaje es inadmisible y se lo está quitando al trabajo importante. Todos debemos poner de nuestra parte para que las exoreuniones sean concretas y enfocadas al éxito, todos queremos conseguir el objetivo, no generemos más trabajo que el ya dado. El análisis y la charla respecto a la operación en su cotidianidad con el contacto de nuestro cliente no es una exoreunión, estamos trabajando en ese momento, buscando soluciones, no estamos mirando por unos prismáticos, estamos interfiriendo.

En resumen, las reuniones del equipo de operaciones deben estar todas centradas en operaciones, es más una obviedad que una redundancia, no debemos trabajar para las reuniones sino que las reuniones ayuden a nuestro trabajo y se concebirán porque sin ellas estaríamos en un puro desconcierto, la dirección exige puntos de control ineludibles, así debemos tomar una reunión.

En otro artículo posterior expondré un modelo de reuniones diarias entre el supervisor y el coordinador, un ejemplo, nada original, que nos puede servir para encauzar nuestro trabajo.

[1] Hablamos de viernes pero nos referimos al último día de la semana útil de la operación.

[2] Reunión semanal o diaria o mensual, nunca reunión semanal y diaria y mensual, el tiempo es oro.

[3] Poco tiempo, el necesario, diez, cinco o siete.

[4] Siempre se doblan esas horas.

17. Historias del cotidiano. Las piedras.

Mon, 04 Dec 2017 00:00:00 GMT

“Esta historia no está basada en hechos reales… o sí”

Julián lleva catorce años trabajando para una empresa, desde hace poco más de nueve meses lo hace en la misma campaña, se aproxima la Navidad y el cliente para el que trabaja ha dispuesto una serie de promociones especiales para sus usuarios, ha sido formado correctamente pero lleva sólo dos días recibiendo llamadas de esta nueva casuística, en una de los llamadas se le interroga por algo más complicado relacionado con la promoción, Julián tiene que mirar la promoción en una web en la que aparece todo el portfolio de productos de la empresa, cuando logra encontrar el producto, en las instrucciones del producto, se le dice cómo actuar ante este tipo de situaciones y como activar lo que nos solicita al cliente en los sistemas, Julián tiene delante seis aplicativos diferentes, todos extraordinarios, muy bonitos y muy complejos, así que Julián tarda cierto tiempo en encontrar como se activa el nuevo producto, porque debe entrar y modificar datos en tres de los aplicativos, incluso pregunta a su coordinador, es un profesional y el cliente no atisba la duda del desconocimiento o la incertidumbre del tiempo de espera en sus palabras, tarda más tiempo que el habitual porque tiene que buscar en los engorrosos aplicativos la forma de activar el nuevo producto, además, Julián considerando el departamento en el que trabaja tiene como protocolo actuar siguiendo el sentido común considerando el tipo de cliente. Terminada la campaña de Navidad y las promociones que vienen aparejadas a ella, y como Julián es un todoterreno, la empresa decide incorporarlo a una campaña de venta potencial, el protocolo de venta es muy sencillo y los aplicativos también, de hecho se resume en un aplicativo de dos pantallas, pero una vez convence al cliente, vende el producto, debe leer un texto legal de aproximadamente cuatro páginas, algunos clientes “se caen” en tanto Julián lee este texto.

Como digo en el encabezamiento de este artículo, esta historia no está basada en hechos reales… o sí, y sin estar basada en hechos reales siempre me ha parecido un dislate, en alguna ocasión llegue a trabajar con aplicativos basados en MS-DOS con sus pantallas negras y sus códigos, códigos que de no recordar parecía la instalación de un juego en los antiguos Atari, y después, con el tiempo, con seis o siete aplicativos a la vez que pudieran “ayudar” a mi trabajo, y pensaba lo mismo, con la pantalla negra y con los siete aplicativos, ¿realmente nadie puede hacer más eficiente esto?, ¿tan difícil es que tengamos un direccional en lugar de una página web gigantesca en la que aparezca miles de productos sin ton ni son?, ¿tan difícil es que la misma página web sea un direccional?, y una vez encontrado el producto, ¿tan difícil es que desde ahí yo pueda realizar todas las gestiones y solicitudes de mi cliente?, porque es evidente que debajo de una activación habrá miles de códigos pero por qué al agente no debe bastarle con desmarcar o pulsar un botón o rellenar una solicitud. Y claro, comprendía que colchones Martínez que es una empresa familiar, no tuviera detrás un equipo informático que pudiera desarrollar aplicaciones fáciles para nosotros aunque tuviera un contenido infinito detrás pero no comprendía como grandes empresas no habilitaban un aplicativo sencillo, con todas las instrucciones y directrices por detrás, todas las que quieran.

A lo largo de mi carrera, de estos años, he descartado la complejidad y la opinión, la opinión respecto a procedimientos, protocolos y procesos, una vez hayan sido consensuados o asignados, lo cual no quiere decir que los procesos son eternos, los procesos se siguen y como si de un plan de acción se tratara, se evalúa, se controla y se modifica si fuera necesario, convenimos seguirlos y tener la flexibilidad que nos permita la evaluación del proceso, si hay que modificarlos se modifican, y es el cliente capital quien dicta el cambio, nosotros somos la voz, somos esa empresa y acatamos el formato de esa empresa, no se puede hacer modificaciones todos los días, todas las horas, todos los minutos y para cada uno de los agentes. Eso de regirse por el sentido común, es regirse por la opinión de muchas personas y no me valió la opinión en ningún momento. Los procesos y procedimientos debemos seguirlos de manera casi marcial porque eso es lo que surte de homogeneidad a la información que trasladamos al cliente y eso es lo que se queda al cliente, al cliente puede gustarle o no gustarle nuestros productos, vivimos en un mercado global, nosotros abrimos nuestro tenderete, ofrecemos lo mejor y si no gusta seguiremos trabajando para que guste, pero el producto y los procedimientos son los que son y se los cuento a todos los clientes que vengan a mi tenderete. En muchos casos no se quieren utilizar los direccionales porque dicen que se pierde frescura y se gana en mecanicismo, no puedo estar de acuerdo con esta afirmación, los direccionales bien actualizados y desarrollados, es decir, ese esquema dado en nuestra web que nos hace seguir paso a paso unas directrices, agiliza nuestra gestión y nos da consistencia, y al final del proceso, botón o formulario que nos lleve directamente a realizar lo que nos está pidiendo el cliente [1] . Imaginemos lo que facilita el trabajo en un departamento de segundo nivel como Back Office, sigo mis direccionales y hago lo que me indican, las campañas de telemarketing tienen mucho de persona y tiene mucho de matemática, lo natural muchas veces lleva un trabajo detrás, porque lo natural no consiste en decir lo primero que nos venga a la cabeza, lo natural consiste en decir lo que tengo que decir de manera cercana, empática y ordenada, la simplicidad es un grado de entendimiento muy elevado.

Parece que cuantos más aplicativos tengamos para atender al cliente mucho mejor, incluso si tenemos algunos que no conocemos a pesar de llevar siete años o diez años en la campaña mejor que mejor, porque es ese arma invencible de los dioses que de repente nos descubre el gran mundo de Oz, pero todo eso es una bobada, yo debo tener todo desde el principio, aplicativos simples y muy intuitivos y que la empresa capital tenga detrás todos los aplicativos de referencia que quiera, yo para trabajar lo mejor y más sencillo [2] . Cuántas veces he advertido con cierta pena en los agentes nuevos, como se desenvolvían con los muchos aplicativos que tenían que conocer, y en muchos casos la demencia temporal estaba reflejada en sus rostros y pensaba, cuántos ingenieros tendrá esta empresa trabajando para nosotros, y teniendo tantos ingenieros ¿no pueden poner toda está complejidad detrás, en un segundo plano, y nosotros trabajar con dos o tres pantallas muy intuitivas y rápidas en las que podamos tocar un botón y darle la información o acelerar el registro de incidencias o la activación de algún producto a nuestro cliente? ¿No es más fácil hacerlo fácil?, al fin y al cabo, si debemos ayudar al cliente, por qué no nos ayudan a nosotros.

Creo en los direccionales porque facilita el trabajo al agente y a los gestores de los equipos, creo en los procesos y procedimientos cerrados porque da veracidad a la información que trasladamos, no creo en la opinión en segunda instancia cuando ya ha sido consensuada por nuestro cliente, no creo en los aplicativos NASA –Houston tengo un problema- y por supuesto no creo en poner piedras en nuestro camino, si Julián ha sido tan natural, tan cercano en su venta no parece de recibo que durante cinco o diez minutos Julián se convierta en un autómata y repita un texto legal más propio de una notaría leyendo una hipoteca que de una venta, “señor cliente, mis respetos, ¿haría usted el favor de meter el texto legal en la misma conversación?, yo le ayudo, y que se haga de una manera natural y que si de leer algo se trata, los agentes lean tres, cuatro o cinco frases y no tres, cuatro o cinco páginas”.

[1] Una formación inicial con direccionales claros, reduce tiempo y mejora la seguridad en la llamada del agente, sobre todo, de cara a su inminente incorporación al servicio.

[2] Trabajé en una campaña en la que sus gestores presumían de tener los aplicativos más complejos, catorce aplicativos, cada uno servía para una cosa diferente, campaña de ventas que exigía a sus agentes hablar mucho con sus clientes hasta llegar al ofrecimiento, una pantalla y muchos botones, otra pantalla y más botones, más pantallas e infinitos botones, llegar al final era el descubrimiento de un arcano, y mucha técnica del narrador antes del ofrecimiento y mucha tontería, no necesito ese proceso, es absurdo y sólo es resultado de la arrogancia de un despacho que defiende unas técnicas inútiles, incapaces de hacer fácil lo que debe ser fácil.

16. Diseño de un plan de acción

Fri, 01 Dec 2017 00:00:00 GMT

Peter Pérez es supervisor en una campaña de recepción, observa en la última semana un incremento en 15 segundos de AHT, tiene una reunión con su cliente en diez minutos y recibe una llamada de su jefe desde Miriápodos City, es una llamada vehemente que pide soluciones a la situación actual de AHT, la llamada del monarca pide victoria u horca, así que cuando cuelga el teléfono Peter prepara con angustia un plan de acción, el plan de acción se basa en trabajar con los 15 agentes con peor AHT de toda la campaña, se reforzará cada día y se le dará instrucciones para mejorar en AHT, además cada día dispondrá un Focus Group que dirigirá él mismo en el cual podrá desde su experiencia ayudar a los agentes, tendrá este plan de acción una vigencia de dos semanas y se pretende bajar el AHT en 15 segundos de manera general, lo redacta en un formato de office estándar y le pone la guinda de un nombre vistoso, “AHT a por todas”, lo presenta el cliente y esa misma tarde comienza a trabajar desde el plan de acción.

Igual, con suerte, este plan de acción puede dar resultado, pero igual no, porque Peter Pérez ha cometido graves errores que un gestor de equipos jamás debería cometer.

¿Necesitamos el plan de acción? , a Peter se le olvida hacer un análisis profundo de la situación, no debemos esperar una semana antes de imponer acciones correctoras, una semana es un mundo para una campaña, y posiblemente la pérdida de resultados y de la factura ese mes, entonces Peter, debió acometer, dar una solución mucho antes a este incremento de AHT, debió observar una serie de factores esenciales, ¿estamos en un punto cero?, ¿todo se está desarrollando cómo debe?, igual no se están dando los refuerzos que deben darse de manera diaria, igual tenemos una nueva incorporación de productos por parte del cliente, necesitando de una curva de aprendizaje que estamos omitiendo, igual al incorporarse este producto estamos sumando a todos el portfolio tiempo. ¿Qué está detectando la calidad?, sí estamos haciendo los refuerzos y detectamos una bajada de calidad, posiblemente se nos esté diluyendo la bonanza en AHT y ahí es donde tenemos el problema, pero igual los valores de calidad son perfectos, o puede pasar cuando hacemos el desglose de AHT, que nos está aumentando ACW, el tiempo administrativo, estamos aumentando Hold, la música, o simplemente lo único que se está disparando es ACD, el tiempo de la llamada, si el tiempo de la llamada está aumentando y se nos incorpora un producto nuevo, lo más apropiado es hablar con el cliente y exponerle la situación, una situación que se respaldará por datos que demostrarán que tuvo incremento de AHT por la incorporación de nuevos productos, estaríamos hablando de un plan de acción que no compete al equipo de operaciones, corresponde al gestor de la cuenta y a los dimes y diretes que debe tener con el cliente capital. Por tanto Peter Pérez debió analizar lo que estaba sucediendo considerando un espectro amplio de factores y circunstancias desde el primer momento, si unos pocos agentes tienen un AHT elevado tiene que ser tratado en el plan de acción del coordinador y el agente, es decir, en los refuerzos, sí a la generalidad de la campaña le está afectando el producto nuevo en su AHT no corresponde un plan de acción en el plano de operaciones a no ser que el nuevo producto reemplace a otro ya existente, en todo caso debemos considerar la curva de aprendizaje, y las personas que manejan la facturas también deben considerarla. Pero imaginemos que tenemos un problema, que ya hemos detectado que nos está aumentando el tiempo administrativo, lo hemos detectado en nuestras escuchas y plasmado en nuestros refuerzos, un problema general, un relajo de una parte considerable de la plataforma al terminar la llamada, hemos intentado corregir durante varios días desde el primer día y no hemos conseguido nada, a la sazón sí urge un plan de acción, pero sabemos cuál es el origen del problema.

¿Tenemos los medios para implementar un plan de acción? Todos los que hemos trabajado gestionando equipos de operaciones en telemarketing, sabemos lo fácil que es imaginar y exponer diez planes de acción, uno para un indicador, otro para otro indicador y otros tantos para otros tantos indicadores, total que al final tenemos en una campaña de cien agentes con cinco coordinadores, días planes de acción con 30 agentes priorizados en cada plan, agentes que se repiten en varios planes, amén de los refuerzos, a no ser que los coordinadores tengan el don de la ubicuidad es materialmente imposible seguir de manera correcta todos los planes, y esto sucede por la mala costumbre de no decir la verdad, como diría Belmonte, “Sino puede ser no puede ser y además es imposible”. Lo que prima es el sentido común, si la verdad no gusta es lo que hay, mi madre siempre dice que prefiere una roja a cien amarillas, tengo cinco coordinadores porque no me permiten más, por las razones que sean, con una ratio de uno a veinte, no puedo llegar a reforzar a mis agentes todos los días, además estos coordinadores pueden tener ocupado el 40% de su tiempo en labores administrativas, así que igual, se me ocurre que si reforzara a todos mis agentes no me estaría pasando lo que me está pasando con el AHT, por otra parte, estoy trabajando los indicadores de manera trasversal, estoy primando el Valor de calidad, si primo el Valor de calidad para qué quiero 20 o 30 planes de acción, un plan de acción debe adaptarse a las circunstancias de los recursos disponibles ese es el quid del asunto. Volvamos al mejor mundo posible de Popper, todos mis coordinadores refuerzan a sus agentes todos los días, porque no tienen labores administrativas y porque su ratio es adecuada, enfrentado a este problema con el ACW y dado que lo puntual se está convirtiendo en una dinámica, si un coordinador trabaja ocho horas de las cuales dedica 50 minutos a sus descansos, entre 3 y 4 horas a dar seguimiento y reforzar y una hora a estar en sala solucionando dudas, dispongo de entre dos y tres horas de cada uno de ellos para hacer otras cosas, por ejemplo para implementar un buen plan de acción.

¿Somos realistas con los resultados que queremos conseguir? Peter supone que reforzando a los quince agentes con peores resultados durante dos semanas bajará el AHT grupal en quince segundos, a simple vista hay muy poca matemática en este plan de acción, primero por el número elegido de manera totalmente aleatoria, ¿estos quince agentes son los que están incrementando el AHT de la campaña?, podría suceder que por alguna circunstancia desconocida quince personas en un momento determinado aumenten su AHT tanto que afecten en quince segundos a la campaña, podría suceder, pero alguien debió darse cuenta antes de este aumento tan desmesurado, sino medían incorporación de nuevos productos o alguna incidencia técnica, qué se detectó en los refuerzos, veamos estos números de una manera desnuda para darnos cuenta de su falta de rigor:

Mi campaña tiene un AHT de cinco minutos, y en una semana pasa a tener 5 minutos y 15 segundos.
Consideremos la hipótesis de laboratorio: todos nuestros agentes tenían un AHT de cinco minutos, esto quiere decir que esas quince personas, para aumentar en quince segundos el AHT general, han aumentado su AHT en 100 segundos cada una de media, casi dos minutos en una semana y nadie se ha dado cuenta.

Este tipo de movimientos en una campaña no son reales, si estamos hablando de un grupo de personas que de repente aumentan su AHT de manera tan exagerada, debemos considerar otras cuestiones que no tienen nada que ver con el producto, ni con incidencias y pueden ser debidas a cuestiones actitudinales. Como esto no suele pasar debemos buscar la raíz del aumento de AHT en motivos no restringidos a 15 personas, podría pasar que se esté dando algún tipo de instrucciones para aumentar el tiempo administrativo en pos de la calidad, podría pasar, pero si es parte de un refuerzo de los coordinadores, el supervisor lo debe conocer y si lo conoce suspenderlo y no llegar a los siete días. Si es un problema de ACW parece inadecuado también un plazo de dos semanas, sí anteriormente estábamos alcanzando datos, en un plazo menor se puede reducir el tiempo administrativo y no es necesario marcarnos un plazo de dos semanas.

Cómo estamos advirtiendo parece que Peter se ha apresurado en la creación de un plan de acción, porque el análisis anterior, precedente, ha brillado por su ausencia.

Todo está bien. Imaginemos, nuestro buen amigo Peter no sufrirá una úlcera, todo ha sido analizado, que la situación estuvo controlada desde el primer momento y que el problema es un nuevo producto que sustituye a otro y que los agentes necesitan naturalizar en sus exposiciones, se necesita un tiempo, y este es el tiempo que vamos a marcar en nuestro plan de acción, depende del producto, de su envergadura respecto al resto del portfolio, de la novedad y promoción al cliente usuario, etc. Nuestros agentes necesitan un periodo de adaptación lógico, el período de adaptación debe basarse en experiencias parecidas y anteriores de la empresa o campaña, si nosotros no tenemos la referencia de un producto similar, podemos y debemos preguntar al mismo cliente, que honestamente debe responder y ayudar, aunque en muchos casos, campañas maduras ya tienen experiencias similares y saben cuánto tiempo les llevará a los agentes adaptarse a la nueva situación. El tiempo lo marca la experiencia. Un plan de acción siempre tiene vigencia a medio plazo, nos encontramos con los que quieren frutos de árboles que todavía no han llegado a su periodo estacional y se equivocan y personas que dejan que los frutos caigan podridos de los árboles y también se equivocan.

Igual Peter reforzará a sus coordinadores la evolución del nuevo producto, sus coordinadores tendrán un apartado especial en los refuerzos sobre el nuevo producto, se puede también crear un archivo de dudas y sugerencias sobre el nuevo producto, archivo que después recitará soluciones que trasladaremos al resto del equipo, además tendremos un soporte en cartelería y aumentaremos los reciclajes impartidos por los formadores durante las primeras semanas de exuberancia del producto, todo esto sin mermar la calidad debe ayudar a bajar el AHT al punto donde estaba.

Y llevaremos un control de todo, de agentes, de coordinadores, de turnos, de franjas horarias, etc. Y le daremos al plan de acción una capacidad de ser flexible, de control, de evaluación continua, de rectificación, en fin, de estar vivo y en desarrollo.

Una vez considerados de dónde venimos, Peter nombrará al plan de acción como desee, los nombres graciosos no tienen por qué gustar a todos, los pretenciosos pueden molestar y los simples dejarnos en una opacidad del mismo gris que no destaquemos.

15. Cuadernos. Un ejemplo de recopilación y registro de refuerzos

Wed, 29 Nov 2017 00:00:00 GMT

Podría llamarlos de otra manera, quizás un nombre más ostentoso, pero he preferido que reinara la claridad, como me enseñó en sus fragmentos descuartizados el maestro de Ockham, nada más sencillo que un cuaderno en el que anotamos nuestras intenciones, nuestro trabajo o las impresiones de nuestra vida. Los cuadernos son un ejemplo de archivos que recogen refuerzos, ni mejor, ni más original, ni más innovador, un ejemplo que pretende ordenar un trabajo en pos de la eficiencia.

Tres cuadernos, azul, naranja y verde, un cuaderno para el coordinador, un cuaderno para el supervisor y un cuaderno para el agente, no hace falta decir que también para todo aquel que necesite valorar los procesos. Tratamos de confiscar el trabajo, lo que no está registrado no existe. No es necesario que nuestros archivos sean extremadamente puntillosos, en una operación no podemos apuntar y dejar constancia de todo, hay muchas cosas que se nos pierden en el acontecer de la sala, pero todo lo importante se registrará y se registrará como un material valioso, vivo, que nos permita mejorar a todos.

Los cuadernos estarán conectados entre sí, y su contenido será conocido por las tres partes interesadas, todos pueden aportar lo que quieran en cualquier momento, un refuerzo no es palabra de Dios, es palabra de hombres y como tal, hija del pragmatismo y del desarrollo.

Este tipo de archivos es de una fácil creación, tenemos el sustento de una base de datos de la que bebemos y que se actualiza constantemente, no sólo con los datos que nos mandan sino con los datos que nosotros le vamos mandando, y estos archivos son la cara de todo lo que tenemos detrás, podemos formarlos en cualquiera de las múltiples aplicaciones que tenemos a nuestra disposición en la actualidad, hojas de cálculo, visual basic, páginas web, etc. No tenemos que ensombrecer a Bill Gates, en campañas pequeñas nos vale con archivos caseros y medianamente atractivos que nos faciliten el trabajo diario, no nos va a llevar más de una hora y el resultado es siempre extraordinario. Tampoco tenemos que llenar de archivos las carpetas de una campaña o dejar estas carpetas huérfanas, el exceso resulta tan improductivo como el defecto, crearemos los archivos que necesitemos siempre de la manera más simple.

En mi caso, los cuadernos están conformados para que todo lo importante lo podamos ver en la misma pantalla, la pantalla se divide en dos partes de una manera homogénea, datos y refuerzos, los datos se ejemplifican de una manera muy práctica con una tabla listada -se puede simplificar con una tabla dinámica y un gráfico dinámico-, en esta tabla podemos jugar con cualquiera de los elementos que tenemos a nuestra disposición, ver los datos de un indicador segregado o los datos de un agente en comparación con su equipo, en fin, lo que nos resulte más útil. En la parte del refuerzo conoceremos, cuál es el plan de acción determinado, si se realizó el refuerzo, si es prioritario, las herramientas que le hemos dado, cuál es el origen de los inconvenientes, etc. Como ya hemos dicho, los refuerzos también se depositarán en la base, de la que se podrá extraer cantidades, tipos de refuerzos, etc. En otro momento veremos algún archivo donde nos atarearemos con la totalidad de los refuerzos, pero el objetivo de este artículo es la recogida de los refuerzos.

Cada día los coordinadores escucharán y reforzarán a todos sus agentes, esto quiere decir que en una semana tendremos un mínimo de cinco refuerzos y más del doble de escuchas, disfrutaremos de una ingente cantidad de material que siempre nos permitirá mejorar, material que podremos evaluar y con el que podremos conformar diferentes planes de acción.

Ciertamente la vistosidad de los archivos dependerá de la gracia del creador, debe primar lo funcional, la estética es accesoria, si conjugamos las dos cosas perfecto, a veces, he trabajado con archivos muy bonitos que no servían para nada y he tenido que ingeniármelas para generar mis propios archivos, prefiero archivos feos y útiles.

Los cuadernos están vinculados pero cada uno de sus miembros tiene diferentes privilegios, el supervisor podrá ver el cuaderno del coordinador y podrá dejar anotaciones, el coordinador y el agente tendrán acceso a sus cuadernos, el coordinador dará vida al refuerzo y el agente podrá dejar anotada su aportación.

Pasemos a ver los cuadernos:

Consideraciones previas

Los cuadernos que aquí voy a exponer son un ejemplo, ni mejor ni peor, un ejemplo, y como tal debe observarse, recabarán la información para nuestro trabajo diario. Un ejemplo que busca la simplicidad.
Considera los tres lados del triángulo operacional real, agentes, coordinadores y supervisores, pues las tres partes deben estar en la conformación y registro de los refuerzos, en el orden escrito, la parte más importante es, como es natural, el agente, pues sobre él recae no sólo el refuerzo sino el bienestar de la campaña. No podemos tratar al agente como un sujeto pasivo, es siempre activo, debe aportar a su refuerzo, el movimiento es motivación, la aportación es implicación.
Los cuadernos o cualquier otro formato parecido deben estar respaldados por una base de datos actualizada que no sólo aporte y analice los indicadores –siempre primando la Calidad y en su defecto I.C.O.A.-, sino también que recoja y nos dé la posibilidad de examinar los resultados de nuestros refuerzos.
La información será transparente para todos considerando sus competencias, es decir, el agente siempre podrá ver sus refuerzos pero no podrá ver el de sus compañeros, aunque sí podrá ver los datos grupales. Abogo por campañas transparentes donde la información fluya de manera horizontal y vertical.
El formato utilizado en los cuadernos podría ser más sofisticado, podríamos utilizar Visual Basic, contenidos web, etc. En este caso se desarrolla a partir de una hoja de cálculo vinculado a una base de datos general, lo esencial es que el formato resultando indiferente nos sirva, evidentemente, la creación dependerá de la maestría o de los medios que tengamos a nuestra disposición.
No debemos crear una infinidad de bases o registros, los archivos precisos, antes de comenzar a trabajar, que hagan nuestro trabajo mejor y más fácil, el tiempo que le dediquemos a la creación de estos archivos se multiplicará después en tiempo ahorrado.
Una vez realizados los cuadernos, apuntalados y corregidos, deben seguirse con obligatoriedad pero con flexibilidad, debemos seguirlos todos los días, porque nosotros reforzaremos todos los días a nuestros agentes, y podrán ser modificados y adaptados a las circunstancias que se nos impongan.

Cuaderno azul del coordinador

Como podéis ver el diseño es bastante simple, ya no sólo por el tiempo dedicado sino también por el propósito que me marqué desde un primer momento.
El cuaderno está dividido en dos partes, la parte izquierda en la que podemos visualizar los datos y la parte derecha en la que podemos visualizar y completar los refuerzos.
Los datos están listados y el coordinador podrá realizar distintas combinaciones, como por ejemplo, poner los datos de su grupo en comparación al resto de los equipos o cotejados con el agente en cuestión. Huelga decir que los datos usados para un refuerzo deben siempre plantearse en positivo, tratamos de que nuestros agentes mejoren, no estamos en una competición deportiva.
Tendremos también a nuestra disposición una gráfica, en la que veremos los datos en evolución, un equipo de gestión considera los hechos puntuales pero trabaja con las dinámicas y el desarrollo en el tiempo, los hechos puntuales para bien o para mal pueden ser una mera anécdota.
Esta visualización de los datos se puede hacer de diferentes formas, al gusto del consumidor, el caso es que esté en la hoja de refuerzos y nos sirva, las hojas de cálculo, por ejemplo de Excel, nos permiten actualmente una serie de variantes importante, una tabla dinámica, con gráfico dinámico y una segmentación de datos simple como esta que he ideado con una base ficticia:

Los datos que se verán aquí deben ser usados para los refuerzos, para análisis más desarrollados o generadores de acciones correctores tendremos que acceder al botón habilitado en la parte superior derecha denominado estadísticas y coloreado en rosa, estos datos, los que nos volcarán desde los cuadernos, nos servirán para construir y comprender nuestro refuerzo, el plan de acción individual con nuestro agente.
He marcado con unos círculos destacables los datos condicionales que habilitan los refuerzos, en el caso del coordinador, el nombre del agente y el día, diferenciamos día de tiempo, porque este último nos dará la evolución de los datos y en esta parte derecha lo que queremos es que se habilite el refuerzo.
Aquí podremos marcar si se realizó el refuerzo y si es prioritario, lo cual estará vinculado al cuaderno del supervisor, al que de un vistazo le permitirá estar al corriente de los refuerzos realizados, amén de poder cuantificarlos en Estadísticas.
Se anotará si el agente está en un plan de acción, en qué consiste y cuáles son las acciones adicionales que sumaremos a los refuerzos diarios. Se anotará el qué o raíz, el cómo o los procedimientos y herramientas y el cuándo o plazo de las acciones desarrolladas, de una manera concisa pero completa, ni siguiendo las huellas de Unamuno ni creando telegramas. El supervisor podrá dejar notas al coordinador, enfocadas al refuerzo. Y sobre todo el agente nos aportará en su propio refuerzo, la implicación es importante en la mejora, cuando piden nuestra opinión nos sentimos parte del equipo, cuando no podemos dar nuestra opinión nos comportamos como elementos pasivos que podemos, o no, movernos por nuestra voluntad individual sin considerar a los demás.
Dejaremos constancia del dato de I.C.O.A. y del objetivo S.M.A.R.T.
Este cuaderno es de cumplimentación casi exclusiva del coordinador, salvo la aportación del agente, que sólo estará habilitada para el agente, y la anotación del Super, que será de anotación conjunta de coordinador y supervisor.

Cuaderno verde del agente

Los tres cuadernos están íntimamente enlazados, por eso, el cuaderno verde del agente es muy parecido al del coordinador, salvo porque algunos campos del libro están fijos como “agente” en el cual sólo aparece él mismo, puede observarse la ausencia del plan de acción que para el agente se resume en el refuerzo y las escuchas, respecto a las escuchas, pueden venir dadas por aplicativos que nos dispense el cliente, podemos realizarlas online o hacerlas in situ en el mismo puesto, en cualquier caso, deben quedar registradas con la posibilidad de identificarlas en cualquier momento si se precisa por algún interés individual o general, si realizamos una escucha sentados al lado del agente, anotaremos la hora, la fecha y algún dato que nos permita encontrar la llamada sin vulnerar la política de protección de datos.
Al seleccionar el día de una lista se nos habilitará el refuerzo, el agente sólo podrá escribir en Aportación, el resto estará imposibilitado porque pertenece al equipo de gestión.
Con este cuaderno el agente tiene a su disposición los refuerzos y los datos en todo momento.

Cuaderno naranja del supervisor

Por último, el cuaderno naranja del supervisor, no hace falta recordar que los cuadernos están vinculados.
La parte de datos es igual, donde puede hacer una consulta más exhaustiva de los datos y de los refuerzos es en Estadísticas, pero abriendo su cuaderno y marcando los condicionales (en el tiempo tendrá que desmarcar el mes) podrá tener una visión rápida y revisar los refuerzos también de una manera muy ágil.
En lugar de los refuerzos individuales aparecerá una bitácora del mes en la que se representará lo realizado y priorizado y de pulsar en el día acceder al cuaderno azul del coordinador donde dejará anotaciones si fuera oportuno.

Conformamos efectivamente tres archivos relacionados que nos servirán para dejar constancia de nuestros refuerzos, de una manera simple adoleciendo de complejidad absurda, incluimos al agente como sujeto activo, motivado e implicado. Nuestros archivos son transparentes y se preñan de Calidad, con el indicador raíz. Nosotros trabajaremos, reforzaremos, entrenaremos todos los días, porque tenemos una ratio pequeña de agentes y tenemos una labor administrativa despreciable.

14. Una formación inicial

Fri, 24 Nov 2017 00:00:00 GMT

Eran veinte, veinte perfectos desconocidos, en una campaña de venta potencial, que es lo mismo que quitar el cuerpo a las personas y de una manera espiritual llamar a una puerta con tu voz para encontrarte con otras voces que no te esperan, veinte en una campaña, y cada uno venía de un sitio, de cinco empresas de trabajo temporal y de la empresa de telemarketing, un cambalache dislocado expresado en distintas formas de ver el mismo trabajo. Así que eran veinte, veinte perfectos desconocidos, dos decenas de condiciones diferentes de trabajo, posiblemente casi castas hindues, no era lo mismo ser un trabajador de la empresa a ser un trabajador de las ETT, la moderna esclavitud subrogada.

Entró el formador, un tipo educado, correcto en las respuestas y agradable en su forma de los contenidos, sin estridencias, de esos agentes que las empresas utilizan para un roto y un descosido cuando no tienen a otro. Comenzó a hablar y le preguntaron por las condiciones contractuales y él respondió con ambigüedades, realmente no tenía las respuestas, también él era un vendedor potencial, vendedor de formaciones, las ambigüedades propiciaron que el más joven de los veinte tomara la puerta y se fuera, que adiós muy buenas, que aquella mañana tendría, seguro, mejores cosas que hacer si lo pensaba.

No pareció muy difícil el portfolio, más difícil me resultó comprender la homogeneidad del perfil de las diecinueve personas que quedaban, el patrón que los unía con el perfil solicitado en esta campaña, y, francamente, no encontré los hilos entre ellos ni con el producto tratado, dos parecían tener alguna experiencia en telemarketing, aunque otros seis habían trabajado en algo relacionado con ventas, uno se denominó asimismo buscavidas, otro vendía vinos, alguno regentó una inmobiliaria y hasta un vendedor de animales exóticos –quien es capaz de vender una iguana a una señora de sesenta años es idóneo para vender teléfonos, no obstante mi razón me llamó y me preguntó si tenían algo que ver las iguanas con los teléfonos-, consideré una tesis positiva, de esas que emanan de los gurús del buenismo, discurrí que los técnicos de las ETT y de la empresa matriz eran milagrosos y habían visto algo en ellos guiados por su estómago, al menos eso debieron ver en mí, porque aunque en el curriculum todo lo que ponía era verdad, aquella guapa moza, apegada a sus brakers más por edad que por estética, no discutió, leyó mi currículum como lo podían hacer esos programas informáticos que parecen sacados de Blade Runner, sin gracia y mérito, mas evitando advertir mi propio proceso selectivo consideré que aquellas dieciocho personas tenían algo en común que yo aún no había conseguido ver y que, comparablemente, todas estaban relacionadas con el perfil que buscaban para aquel producto.

Volvieron a preguntar por las horas y el sueldo y la respuesta se hizo grande en los arcanos del tiempo, por mi parte, sólo podía pensar en las quemaduras que me estaba produciendo en la córnea aquella proyección amarilla que daba una imagen distorsionada de los productos, preocupado por mis córneas no me di cuenta que otras dos personas se marcharon a su casa y a mejor vida.

El segundo día, me ensimismé en el porqué de este madrugón, no tenía otra en pleno atasco de la ronda de circunvalación de mi ciudad, no merecía la pena estos cursos que sirven de subvención y nunca de verdadera oferta laboral, no era suculenta la bolsa, que no es más que un excel en el ordenador de un sin nombre. No fui el único en pensarlo, aquella mañana fría quedábamos quince, quince perfectos desconocidos que ya al menos sabíamos el nombre de la persona que estaba a nuestro lado. Apareció el formador y tenía las mismas ganas que nosotros de estar allí, aprovechó para reír cuando un tipo sentado al lado de una ventana redobló con dos lápices sobre la mesa como si del tamborilero de una banda de cornetas se tratara. El aplicativo era sencillo, aunque el proceso para realizar una venta se me antojó largo, y si a un agente el proceso le parece largo a los clientes siempre les parecen infinitos, nadie está dispuesto a escuchar cuarenta y cinco minutos historias, aunque las historias sean buenas, o incluso cervantinas.

El objetivo de una venta al día mostraba la dificultad del producto, lo cual nunca es un hándicap para un buen vendedor telefónico, sobre todo cuando tiene un buen producto y una buena base de datos, sí tiene el aderezo de buenos coordinadores que refuercen sus carencias hasta convertirlas en virtudes.

El producto no parecía malo, era competitivo, pero los agentes debían no sólo conocerlo sino poder desarrollarlo en el aplicativo de referencia, no parecía lógico que aquellas imágenes amarillas y a distancia fueran un ejemplo de aprendizaje, habría preferido que nos dejaran tocar teclas hasta perdernos en lo proactivo y no en lo inane, como novicios antes de tomar los hábitos. El primer día nos desmotivó las condiciones contractuales, desconocidas e inadecuadas, el segundo día la formación y sus carencias, no se puede saber lo que no se practica, y a todo esto le sumamos una selección de agentes más propia del circo mundial que de una campaña de telemarketing, supongo que esto me habría desmotivado pensando en tiempos pretéritos.

Tercer día de teatrillos rolpleados sin sentido, a diestro y siniestro como la metralleta de un señor del hampa de Chicago de los años treinta del siglo pasado, debí faltar y olvidarme de esto, me cuestioné en mi fuero interno, pero continué por esa inercia mía tan ligada a la obligación. Roleplays que sin dirección se convertían en un mal entremés de un corral de comedias, no se aprendía, nadie sacaba conclusiones, sólo servían de justificación, una obrilla del teatro que se disfruta si no eres el que está encima del escenario. Mi actuación lejos de magistral resultó cuando menos digna y el relajo de ser el primero me alejó de los gurús del buenismo y me acercó a la realidad, a lo inapropiado de los perfiles de televendedores, igual podrían lograr algo de la mitad de los evaluandos, pero eso era tan misterioso que alcancé el tedio y no presté atención a lo que se hacía.

Pasaron varios días tras el curso, y recibí una llamada de mi odiada ETT para incorporarme a aquella campaña, por suerte ya había buscado acomodo en una plataforma de recepción. Varios meses después, supe que aquella campaña para la que me formé había terminado, y no me extrañó, lo que se engendra en el caos da frutos de destrucción, me apenó por los compañeros, los catorce perfectos desconocidos que quedaron y por el tiempo que podrían haber estado con aquel buen producto si desde el principio se hubieran hecho bien las cosas. A nadie se le escapa que las formaciones iniciales son el reflejo de cómo se hacen las cosas en todas los esferas de una campaña, desde el comienzo hasta el final.

13. Los aplicativos, los datos y el orden

Tue, 21 Nov 2017 00:00:00 GMT

…a C.S. Lewis

No hay nada más desconcertante para un gestor de equipos que incorporarse a una campaña o a un servicio, consolidado en un largo tiempo y encontrarse un desorden tal que no haya ningún dato que pueda cogerse ni con pinzas, los datos salen de una varita mágica que nadie sabe dónde está o dependen de la bondad de algún Dios supremo para que nos los proporcione, no mencionaré al pecador, pero si las personas que llevan las manijas de un servicio te dan un dato cerrado a las nueve de la mañana no te pueden dar otro diferente a las diez de la mañana y otro diferente a los anteriores a las once, pidiendo lo mismo de la misma hora, y esto convertirse en una dinámica, una dinámica de Halloween, y cuando preguntas, cuando ahondas, todos esquivan las miradas y las responsabilidades, y cuando indagas por tu cuenta concluyes con incredulidad como todos tenían razón, el que te proporcionó el dato a las nueve de la mañana no erró, el que te facilitó el dato a las diez de la mañana tampoco y el que te lo dió a las once de la mañana menos, porque el aplicativo de referencia del que se extrae ese dato es lo más parecido a un caos.

El desorden es inadmisible e indecente, lo primero que convenimos solucionar es el desorden, un buena iniciativa o predisposición se embarra con el desorden y esto es así porque vienen viciadas las semillas, es, por tanto, de capital importancia controlar todas las cosas que se realicen en una campaña, todo lo que suceda en una campaña debe ser conocido por los gestores, los refuerzos deben ser controlados, los indicadores y sus vericuetos y hasta la más mínima acción realizada con cualquier miembro del equipo, todo debe ser registrado, analizado y revisado mil veces, es fundamental, la concepción de aplicativos fáciles de manejar, veraces en la información e inmediatos.

Los aplicativos vendrán a dar forma al caos, la información puede estar en el aire, pero yo tengo que saber en qué parte de la atmósfera se encuentra y debo poder manejarla siempre que quiera, por supuesto los datos tienen que ser exactos, ni fallar por arriba ni por abajo, exactos, y deben ser accesibles a todos los miembro de la estructura gestora y si me apuran del equipo. Si no existen aplicativos debemos crearlos, sí los aplicativos que tenemos nos dan resultados erróneos o los modificamos o los abandonamos en un baúl el olvido pero, por supuesto,no trabajamos con ellos. En pleno siglo XXI, siglo que certifica la poca distancia entre tecnología y razón, no consintamos en las campañas de telemarketing sistemas de control rayanos a la incertidumbre, más parecidos a opiniones que a certezas, y propios del medievo telefónico, de los hijos de Meucci, con los datos no podemos evitar la precisión porque “el paloteo” o la mano alzada son sistemas tan chapuceros como innecesarios, sobre todo, considerando que en los actuales departamentos de tecnología existen empleados muy eficaces que pueden crear, con tiempo y dirección, fenomenales sistemas de control de datos, por supuesto, con el enfoque por parte de las escalas superiores de que éstos departamentos de tecnología están orientados a operaciones más que a cualquier otra cosa, porque operaciones es la base de nuestro negocio, nuestros informáticos deben proporcionarnos en poco tiempo las certeras herramientas de control y seguimiento de cualquier ítem de la campaña, el orden es beneficio, pero no sólo es obligación del departamento de tecnología que son personas que saben crear aplicativos, operaciones también debe proveerse de archivos de control y seguimiento, los justos y necesarios, porque esto tampoco consiste en crear un mundo Tolkiano de aplicativos, nuestro trabajo se radica en no dar palos al agua y saber en todo momento qué estamos haciendo y qué resultado nos da.

Los aplicativos nos serán dados tanto por nuestra empresa como por el cliente y deben ser automáticos e inmediatos, un indicador perentorio y contractual no puede ser fiscalizado dos días después de haberse generado la acción, la incidencia, la venta, la llamada en sí, sí vendemos ahora, ahora nuestro dato debe aparecernos, las medidas correctoras son más eficaces cuando se desarrollan con rapidez, sobre todo cuando hablamos de datos con los que juzgamos a una campaña, salvando aquellos indicadores que miden una evolución como es la rellamada o la redención de las ventas, que no tengamos el resultado en el momento es un hecho inaudito y francamente criticable, y no deberíamos jamás acostumbrarnos a estas prácticas. Hay que facilitar el trabajo a los que trabajan, y que las personas de operaciones se dediquen a operaciones sin tener que preocuparse de sí un dato está bien o si tengo que extraerlo como oro de una mina, los aplicativos deben sernos dados, no puedo pedirle a alguien que trabaje con mis usuarios y no darle todas las herramientas para que lo haga bien, es como si en una fábrica de latas le digo al encargado que hagan todas las latas que pueda, si puede calcularlas a ojo de buen cubero que lo haga, es más, le voy a pedir que lo calcule a ojo de buen cubero, yo sé las latas que salen pero hasta el día siguiente no le voy a proporcionar el número de latas al encargado, si el número es el adecuado no diré nada pero sí el número calculado a ojillo no corresponde con la realidad hablaré con él y le pediré que la próxima vez las latas sean las que deben ser, explicaciones y soluciones, si soy el dueño de la empresa de latas soy muy tonto.

El desorden muchas veces es descorazonador, hay que ordenar, y el que ordena, limpia y manda por el bien de todos, los aplicativos también son descorazonadores en muchos casos, sobre todo si no sirven a su objetivo que es proporcionar datos de manera correcta y rápida, sirven como meros pisapapeles informáticos sin camino y meta, la eficiencia no estará en los oráculos tebanos, la eficiencia está en la ciencia del orden.

Muchas veces dedicaremos nuestro tiempo a crear aplicativos que después nos van a ahorrar tiempo, invertir para ahorrar, es un tiempo útil, es una escoba que nos limpia la casa, paramos, ordenamos y seguimos.

Recomiendo un ejercicio práctico, antes de comenzar a trabajar, a acumular datos sin ton ni son en hojas de Excel o en cualquier otro aplicativo de Office o similar, dediquemos un tiempo a crear los aplicativos para nuestra campaña, cuáles son los indicadores que nos miden y de dónde salen, si no lo sabemos preguntemos y sino no nos los pueden dar en el momento que los creen o que no nos pidan explicaciones, por otra parte, para todo ese trabajo cotidiano consagremos dos o tres días a hacer aplicativos que después nos ayudarán a agilizar nuestro trabajo, sea lo más eficaz posible, antes de comenzar a trabajar tengamos claro cuáles son las herramientas de las que disponemos y no sólo es necesario que lo tengamos claro nosotros sino también todas esas personas responsables que están por encima de nosotros y que después nos van a exigir, como es lógico, responsabilidades a nuestra labor.

12. Benditos incentivos

Mon, 20 Nov 2017 00:00:00 GMT

Y de repente, como el maná que cae del cielo, aparecen los benditos incentivos, la panacea que soluciona todos los males, y la gente está feliz y como decía Serrat, y las nubes se levantan y los pajaritos cantan. Y es que unos incentivos sin dirección son una bomba de relojería en las campañas de telemarketing, esos incentivos que muchas veces pergeñan malamente los que no saben y que siempre tienen que ver con dinero, dineros sin dirección y sin tener nada que ver con los objetivos, dineros rápidos para solucionar problemas que vienen de lejos, porque no hay nada más fácil que seleccionar a veinte o treinta agentes con buenos resultados o una progresión adecuada en un tiempo muy delimitado y darles eso por lo que todos los trabajadores nos levantamos y salimos de casa a horas intempestivas, y todo esto sin considerar las circunstancias íntimas de una campaña o las circunstancias individuales de los agentes, los coordinadores o los supervisores, en cierta forma, menospreciando lo realizado, porque estos incentivos exprés son productos del menosprecio. Unos incentivos a la ligera son bombas de relojería que embisten al sentir de todos los que trabajamos en operaciones.

En primer lugar, un incentivo no debe vestir carencias, si estamos por debajo de aquello que llamé Punto 0 los incentivos no tienen sentido, si nuestros objetivos están bien conformados todo lo que se encuentra en objetivo, o incluso por debajo de él, ya está siendo recompensando con el mismo sueldo, y he dicho bien conformado porque igual no cumple la tercera prerrogativa de los objetivos SMART, porque igual los objetivos que se han fijado en un contrato, contrato firmado en un despacho sin tener nada que ver con operaciones, no son alcanzables, por tanto, antes de hablar de incentivos debemos volver a un Punto 0 en el cual todo esté bien, donde los objetivos sean alcanzables, donde las cuestiones de contrato no sean dispares a las de operaciones, no podemos tener un objetivo inalcanzable marcado por alguien que no sabe o no considera el trabajo de operaciones para que después los que estamos en eso que los atlánticos llaman planta tengamos que levantar piedras infinitas como Atlas levantó el mundo. Pensando la máxima de que los objetivos estén bien conformados, no podemos incentivar lo que está por debajo de objetivo o lo que está en objetivo, si no llegamos tendremos que recurrir al proceso lógico, a nuestro trabajo diario, reforzar actitudes y aptitudes, observar si el equipo de gestión está realizando su trabajo de manera correcta, y si todo está bien no podemos primar lo que no es extraordinario. No se forjará un incentivo o un plan de incentivos sí existieran aporías en el proceso o si la misma gestión de los que trabajan no está por encima del mínimo exigido.

En segundo lugar, un incentivo jamás debería procurarse en situaciones de tiempo y datos limitados, esto es una cosa que debemos entender todos, el cliente capital y nuestra empresa, estos incentivos puntuales sólo generan insatisfacción, en numerosos casos lejos de satisfacer a una población que se merezca el incentivo favorecemos a personas que nunca han estado en esas listas de prebendas y eso es tremendamente desmotivador para las personas que están buscando la excelencia, porque lo accidental nunca es justo y sólo pertenece a la substancia de vez en cuando, si mi buen trabajo a lo largo de un tiempo natural no se ve premiado no estaré motivado para el trabajo, me darán un golpe duro en mi línea de flotación laboral. Los premios sorpresa deben evitarse, nos corresponde ser comedidos, respetuosos y generar unos incentivos que todos conozcan y a los que puedan acceder con un trabajo a medio y largo plazo y que un buen hacer perpetúe. Los gestores de equipo debemos oponernos frontalmente a los incentivos puntuales.

Y en tercer lugar, y retomando el argumento inicial, los incentivos no estarán relacionados exclusivamente con dinero, al entender que los incentivos están enraizados con la motivación y que ésta es tan variada como las personas que trabajan con nosotros, formemos unos incentivos que sean dúctiles y enfocados a otras facetas como el progreso personal y/o la evolución dentro de la empresa, los cambios a departamentos apetecibles, las peticiones de horarios que concilien vida personal y laboral, etc. Unos incentivos centrados solamente en lo económico también generan desmotivación.

Por tanto, unos incentivos ordenados deben considerar contextos extraordinarios de personas que están por encima de lo que se les pide, incentivos que serán generales, establecidos en el tiempo y conocidos por todos y, por último, como hemos mencionado, no estar centrados meramente en lo pecuniario.

Otros errores que podemos cometer al generar un plan de incentivos se refieren a la selección de indicadores y de agentes, si seleccionamos indicadores que son consecuencias no formaremos un buen plan de incentivos porque no estamos premiando la raíz del trabajo, trabajemos con el valor de la calidad, y en segundo lugar, si seleccionamos un grupo de agentes, un número de agentes al azar o con una supuesta imparcialidad que secciona al equipo en “cuartiles”, “decenas” u otras historias parecidas, tampoco estaríamos fundando un buen plan de incentivos, porque lo del número es una ficción, los incentivos se basan en posibilidades de alcanzar el objetivo, y en esas posibilidades debe entrar la totalidad de la plantilla, a todo aquel que llegue al objetivo, el número de agentes no importa.

Nuestro plan de incentivos se asentará en el tiempo, considerará el Valor de calidad y premiará a todo aquel que esté por encima de ese Valor de calidad , si como paradigma lo óptimo en Calidad es nueve puntos sobre diez, si además le sumamos que cada día los escuchamos y reforzamos, de una manera objetiva, tendremos suficientes elementos para cimentar un buen plan de incentivos, todo aquel que esté por encima de nueve sobre diez cobrará incentivos, y se cobrará según la partida que tengamos dispuesta para incentivos, la partida dedicada a incentivos debe ser fija y porcentual al beneficio obtenido por la empresa, primando la transparencia, el agente conocerá la partida de incentivos, porque de ella recibirá una parte proporcional y solidaria siempre que cumpla el objetivo, también y muy significativamente nuestro plan de incentivos asume una parte cardinal dirigida a lo motivacional. Siempre que se llegue a objetivo se cobra y además tengo una serie de beneficios a los que me puedo acoger.

Llegados aquí se me puede plantear una serie de refutaciones:

¿Si los incentivos se reparten entre todos los que lleguen a objetivo no estará creando una paradoja perniciosa, un sistema viciado, en el cual se cobrará más en tanto menos personas están en objetivo?
Siempre debe existir una correspondencia entre lo que recibe la empresa en forma de beneficio y los incentivos que se reparten, a mayor beneficio de la empresa mayor debe ser la partida de incentivos, si muchos de nuestros agentes están por encima del objetivo los beneficios de la empresa serán más altos. Se pueden establecer factores correctores que corrijan excesos, pero todo aquel con resultados extraordinarios en positivo debe ser premiado, es una obviedad que la bolsa será menor siempre que los beneficios sean menores.

¿No le parece a usted correcto que un plan de incentivos tenga un fijo, con máximos y mínimos, por cada uno de los empleados considerando un porcentaje de agentes en histórico que consiguió el resultado deseado?
No, de manera rotunda, el sistema actual de reparto en muchas empresas, sí es verdaderamente dañino desde su nacimiento, porque considera que la totalidad de los agentes no llegarán a objetivo y si esto sucediera, si se sobrepasaran lo establecido en las hipótesis iniciales de los analistas ocasionaría un debe insostenible en la misma empresa, es decir, el mismo sistema de incentivos no quiere que todos sean recompensados. Un sistema de incentivos con una partida monetaria porcentual sobre los beneficios de la empresa, traslada a los trabajadores un mensaje de transparencia y seriedad a los empleados, favorece el compromiso colectivo, la implicación de todos. Además nuestro incentivo estará basado tanto en lo fiduciario como en otras prebendas no monetarias que favorecerán la motivación .

¿No le resultará al equipo de gestión más complicado llegar a objetivo?
No, los objetivos del equipo de gestión, considerando el Valor de la Calidad no debe ser el mismo que el de los agentes, a los coordinadores y supervisores se le incentiva por la mejora de su grupo desde una situación inicial a una situación final en un marco de tiempo determinado.

Queda claro lo que debe ser un incentivo, aunque no es un asunto cerrado y en esta como en todas las cosas debemos ser pragmáticos y adaptarnos, siempre mirando por las dos columnas maestras de nuestro negocio, clientes y agentes.

11. El cliente

Fri, 17 Nov 2017 00:00:00 GMT

No hay nada peor que un Maharajá caprichoso, pensó Manjit, había insistido, argumentado e incluso justificado, pero el maharajá sólo atendía a sus bigotes, y a sus quehaceres de cielos, recorrió la pequeña calle que daba a su taller, ensimismado, de sus pensamientos a sus pensamientos y el olor de azufre que embriagaba el aire hizo que se despertara de repente, saludó a Kavita, su cuñada, y llamó a sus dos hermanos pequeños, Satnam y Surinder, sus hermanos gemelos, a Manjit siempre le pareció que mantenían una asombrosa sincronía en todo lo que hacían, llegaron los dos juntos como una sola persona, los besó y se sentaron en un rincón del taller con poco ruido.

El Majarahá quiere los saris con el pigmento de la montaña azul, le insistí, le insistí y le reinsistí, pero él quiere esos pigmentos para los Saris -dijo cariacontecido Manjit-
Surinder se apresuró, “hermano esos pigmentos nos costarán mucho dinero, la montaña azul está muy lejos del pueblo, no tendremos beneficio”.
Precisamente eso dije, pero ya sabes como son los que comen bien sin saber de dónde sale la comida.
Los gemelos replicaron como una sola voz, “a las mujeres del pueblo no les gusta ese color”
También dije eso.

Entre los tres moró el silencio durante unos minutos, eran personas reflexivas que siempre trataban de buscar razón en la sinrazón y de no encontrar nada intentaban dar soluciones.

Queda claro Hermano mayor –dijo Satnam dirigiéndose a Manjit- que no podemos mentirle, no podemos decirle que vamos a la montaña azul y no encontramos pigmento, los Majarahá se enteran de todo, el pueblo es pequeño, pero de alguna forma tenemos que hacerle ver que este pigmento será nuestra ruina económica y la ruina de su reputación.
He estado pensando Satnam –replicó Manjit-, podemos pedirle que uno de sus consejeros venga con nosotros a la montaña azul, la primera vez que vayamos por pigmento, que hagamos las primeras prendas, los primeros Saris y vea con sus ojos el malestar de las mujeres del pueblo.

Los hermanos Panjabit, que así se apellidaban, decidieron que era la solución. Al siguiente día Manjit estuvo en palacio y con ciertas dosis de invención convenció al Majarahá para que uno de sus principales consejeros viajara con él a la montaña.

Sunil, el consejero, era un hombre justo al que por su edad muchos de la comarca consideraban sabio, Manjit y Sunil viajaron durante seis días, pagaron un precio excesivo por el pigmento que se extraía de la montaña Azul y regresaron seis días después al pueblo, cuando llegaron al taller los hermanos y su maestría tiñeron las prendas con el pigmento deseado por el Majarahá, al día siguiente los Saris no se vendieron, una semana después lo Saris de ese color seguían sin venderse, ninguna mujer osó siquiera a probarse una prenda de un color de tan mal gusto, convencidos Sunil de lo observado regresó a palacio y contó al Majarahá lo sucedido.

Dos días después, en tanto los gemelos jugaban al ajedrez y Manjit hacía cuentas llamaron a la puerta del taller, pareció por un momento que aquellos golpes fuertes tirarían la puerta y el dintel, uno de los empleados abrió la puerta y entró una comitiva de soldados sin pedir permiso, hicieron una fila y apareció Suníl y tras él como apropiándose del aire que todos respiraban el Majarahá.

Los hermanos se acercaron con la humildad del que bebe de su trabajo, el Majarahá no dijo nada se acercó a los Saris y mareando los bigotes dijo:

Magnifico, precisamente estas eran las telas que yo quería, el color es maravilloso, os felicito por el trabajo realizado.
Pero Señor, dijo Manjit, no hemos vendido todavía ningún Sari, como os dije el color no gusta a las mujeres del pueblo y además el pigmento es muy caro.
Gustará mi querido amigo -afirmó el Majarahá-
Señor, es nuestra ruina no podemos vender estas prendas, os pedimos volver a nuestros colores.
No se hable más –gruñó el Maharajá- las prendas se venderán, vosotros seréis ricos y yo venerado por el pueblo.
Pero señor… ¡basta Panjabit! –gritó el hombre del bigote mientras su consejero negaba tímidamente con la cabeza-

Altivo, el Maharahá salió del taller, le siguió el consejero y tras él los soldados, los hermanos continuaron a sus cuentas y jugando al ajedrez, y una mañana de diciembre montaron a sus familias y algunas prendas del taller en carros y se llevaron sus cosas y su vida lo más lejos posible de la tierra de aquel Maharahá, si empezar de nuevo era empezar lejos no comenzaban mal sus nuevas vidas. Con los años, alguien comentó que hicieron fortuna en una región que lindaba con china, vendían sus prendas y nadie les objetaba, ni imponía caprichos, Suníl, el consejero, a pesar de su edad vió morir al Maharahá, a su hijo y a su nieto, al morir este último sin descendencia, las gentes del pueblo lo eligieron a él como Maharahá, era un hombre justo, escuchaba a los que sabían y durante el tiempo que reinó siempre se dejó asesorar por el sentido común.

10. La motivación.

Thu, 16 Nov 2017 00:00:00 GMT

La motivación es movimiento, etimológicamente, causa del movimiento, y esto que para Newton le dio para forjar los tres principios fundamentales de la física no es tan sencillo cuando hablamos de personas, cuando hablamos de personas trabajadoras, de trabajadores, está muy bien hablar del movimiento, como está muy bien hablar de las cosas sin dar explicaciones, porque al movimiento tendremos preguntarle qué lo causa, qué hace que un trabajador se mueva, que una persona avance, ahí es donde entramos en un mundo vasto, porque las definiciones se amparan en lo general y esto de la motivación tiene de todo menos de general, no podemos hablar de una manera generalizada, tendremos entonces que ceñirnos al individuo, a conocer a ese individuo, a observar a ese trabajador, porque cada persona es diferente y no sabemos cuál es la causa del movimiento, la motivación de cada uno.

De manera muy trivial porque el pensamiento de la gente es igual a ellos mismos, algunos gerifaltes piensan que en un trabajador la principal causa de motivación es el dinero y no es así, el dinero es esencial, el dinero es importante, muy importante, todos trabajamos por dinero, pero siendo esencial no lo es todo, no quiero hacer con esto apología de los sueldos exiguos con la excusa pueril de las mercaderías de sentimientos que una empresa te puede aportar, los salarios en nuestro país son ridículos y un trabajador busca el desahogo a la hipoteca, a los pagos mensuales obligados, a las horas extraescolares de sus hijos y además, porque tiene derecho, a algún capricho, y eso se consigue ganando más, yo no hablo de ganar poco y contentarse, hablo de esa serie de elementos que pueden causar el movimiento, que pueden motivar sin tener nada que ver con el dinero, con el pan ineludible a final de mes, y eso de lo que hablo está en la forma en que se relacionan las personas unas con las otras, está relacionado con el ambiente de trabajo de la plataforma, está muy relacionado con la implicación que puede tener ese trabajador y como debemos encenderla, está muy relacionado con las obligaciones que puedan derivarse de la confianza que pongamos en él, y está muy relacionado con una infinidad de cosas que como ya digo las conocemos cuando conocemos al trabajador.

No es tan fácil, por ende, como pulsar un botón, pulsamos el botón del lavavajillas y listo, la motivación no funciona así, el botón debemos pulsarlo cuando conocemos que botón pulsar y eso es muy complicado porque no sabemos dónde está el interruptor, pero al igual que escribir se aprende leyendo a motivar se aprende observando y escuchando.

El maestro Viktor Frankl en su obra de referencia “El hombre en busca del sentido” nos habla de eso velado que movía a los hombres que conoció en aquel barracón de campo de concentración, nos habla del sentido de la vida de manera individual, uno buscaba el sentido en Dios, otro lo encontraba en su familia, o en lo que quedará de ella, y otro encontraba el sentido en ese egoísmo tan humano y venial de la supervivencia, es decir, una infinidad de sentidos de la vida, que en muchos casos no tenían nada que ver unos con otros y por supuesto del que no se podía hilvanar un argumento genérico, los que amamos la Philosophía decimos que son argumentos más de Parménides que de Heráclito, la motivación tiene mucho de búsqueda de sentido, también de la vida porque se produce en ella y aspira a mejorarla, la búsqueda del movimiento tiene que ver con el motivo y el sentido, al fin y al cabo, sentido y motivo son partes de una misma frase.

Todo esto que parece tan enigmático y que nos exige a los gestores de equipo una atención personalizada es algo que a pesar de su retruécano tiene una relación directa con la eficiencia, de iluso es pensar que no tienen relación, equipos motivados son equipos eficientes, son equipos productivos, equipos desmotivados son equipos ineficientes, equipos a los cuales no les vamos a poder sacar nada más que lo que les pagamos, y en la plusvalía a Carlos Marx se le escapa que el trabajador también pone voluntad, hablando en plata, si usted me paga por esto no me pida más, le daré la correspondencia en euros, entramos en otro eslabón y es que la motivación siempre está por encima del sueldo, descartamos ya el dinero, la motivación no se puede entender como algo fiduciario, es algo más, y eso nosotros, como gestores de equipos, debemos descubrirlo o debemos desvelarlo para el bien de nuestros agentes y de la misma empresa, sin el movimiento de nuestros teleoperadores, nuestras campañas no avanzan, no hay nada más improductivo que la quietud, doy lo justo en relación a mi sueldo, lo vivo está en movimiento y ese movimiento es lo que nosotros llamamos motivación

Yo no puedo trabajar con un agente hablando en exclusiva de los indicadores, aunque mi discurso adolezca de imperfecciones tengo que hablar de los indicadores, de la calidad, de la consecuencia e introducir en mis refuerzos la motivación, el gestor alejado sube al púlpito, el gestor cercano conecta eléctricamente con su equipo, empatiza, se acerca, conseguimos descubrir la motivación cuando trabajamos mucho con nuestros equipos, ese es el secreto, el quid, la madre del cordero, la piedra de Rosetta, descubrimos qué es lo que mueve a cada uno cuando trabajamos tanto que lo conocemos bien, no hablamos del plano personal –lo cual tampoco es difícil- pero sí sabemos cosas que nos pueden ayudar y es fundamental el plus que muchas veces nos dan, la excelencia está llena de dar más de lo que me piden, lo extraordinario es dar más de lo que me piden, “Lo esencial es invisible a los ojos”, decía Saint-Exupéry, le puedo pedir a una persona que llegue a siete porque le pago por llegar a ese número, pero sólo llegará a ocho si ella quiere, eso es la motivación, vamos del siete al ocho no porque nosotros se lo estemos exigiendo sino porque ella o él lo decide, ¿somos capaces de conseguir ese plus en y con nuestros equipos?, porque en eso radica nuestro trabajo, ese es el secreto y la motivación puede tener muchas fisonomías, puede tener cara de asumir responsabilidades, sentir que su compromiso es valorado, puede ser una palmada en la espalda por un buena llamada, puede ser una felicitación en días grises y precisamente en días grises, puede ser cualquier cosa que imaginemos, nos cansaríamos de enumerar las cosas que a cada uno le pueden motivar, pero eso es lo que nosotros debemos destilar, qué le motiva a cada uno, qué hace y qué causa el movimiento de cada uno de nuestros agentes, es nuestra obligación trabajar todos los días, todas las horas y todos los minutos en los cuales estemos en plataforma con la motivación, los coordinadores con la motivación de sus teleoperadores, los supervisores con la motivación de sus coordinadores y sus agentes y así en todos los eslabones de la empresa, la empresa de los bemoles hay que enterrarla hondo bajo un mar de piedras, transitemos a las empresas motivadoras, la motivación es el óleo que lubrica todos los conductos, lo que hace que las cosas avancen y una campaña es en buena parte indicadores y en otra, mayor, motivación, trabajemos la motivación.

9. Refuerzos y precipicio

Wed, 15 Nov 2017 00:00:00 GMT

Llevaba dos meses trabajando en aquel sitio y hasta ese momento nadie había hablado conmigo, vendía colchones, un complemento al colchón, que no se vendía ni con agua caliente, entre otras cosas porque el perfil de clientes en la base no era el propicio, mis llamadas eran buenas, eso creo, estaban predispuestas a la venta con la información correcta, sin embargo, no vendía, no llegaba a alcanzar el objetivo propuesto y me planteaba si estaba haciendo bien las cosas, así que me produjo cierta alegría que me llamaran, era la primera vez que hablaba con alguien de operaciones, alguien con más experiencia en esas ventas, alguien que pudiera ayudarme, la mujer me sentó a su lado y me pasó unos cascos para que escuchara, y escuché con mucha atención dos llamadas similares a las que yo realizaba, desde mi punto de vista sin ninguna diferencia, cuando me quité los cascos me endosó un “ahí lo tienes” sin miramientos, sin nada más, sorprendido le pregunté, “¿qué es lo que tengo?” y ella, molesta por la pregunta, volvió a decir, “ahí tienes la llamada”, atribulado y ciertamente enfadado, le cuestioné por segunda vez, “¿qué me quieres decir?”, esta vez y como si de un robot infantil se tratara, de esos de material pobre, dijo lo mismo sin denotar enfado, así que preferí obviar aquella conversación de besugos, bajé la cabeza o sonreí, no lo recuerdo bien, y puse una de esas miradas mías complacientes y educadas para quedar bien que es fachada de furia, al instante, como si de alguien que tuviera un trastorno bipolar se tratara, se levantó, me levanté, y con un grito de esos audibles a media distancia dijo, “¡vamos, vamos, a vender qué lo haces muy bien!, volví a mi puesto y seguí vendiendo aquellos colchones de la misma forma que lo hacía antes de aquella absurda charla y entre llamada y llamada, como uno ya tiene más golpes que el baúl de la Piqué de tanto viajar por el mundo telemarketiniano decidí olvidar y seguir para no reírme de aquella mujer gris que aportaba negros.

Yo no vendía colchones, pero la situación fue tal como lo estoy contando, aquello adolecía de las más mínimos parámetros de lo que debe ser un coaching, un refuerzo o un entrenamiento -ahora nos gusta mucho el uso del inglés, llámenle como quieran-, aquello a todas luces era un desastre, una incitación al fracaso, al precipicio, y era la primera vez que recibía un refuerzo en dos meses, así que agradecí la falta de refuerzos si todos eran iguales, como pueden imaginar mi situación no se alargó mucho tiempo, al mes terminé mi relación con aquella empresa sin saber muy bien donde estaban mis puntos débiles en la venta de colchones, concluí con una flema llamada refuerzo en tres meses, un refuerzo en el cual se me instaba a comprender lo que estaba en una llamada sin decirme nada más, por comprensión telequinética. Con este caso real he querido ilustrar lo que no es un refuerzo, que por sentarse en una silla y hablar con un agente no implica que esté reforzando nada. Durante muchos años les comenté a mis equipos que los refuerzos tenían detrás una vertebración muy parecida a lo que nos contaban en el colegio o en el instituto que era un comentario de texto, un comentario de texto es el ejemplo del orden matemático en el lenguaje y salvando las diferencias, tiene mucho que ver con los refuerzos, se lee de manera general, se reflexiona, se detalla, se extraen las ideas fundamentales, se elabora, se hace un comentario crítico y se repasa, resumiendo, comprendemos para ordenar las ideas y terminar en un punto de verificación, para mí, el comentario de texto es muy parecido a nuestros refuerzos, el orden lógico que le damos a nuestros agentes tienen que estar basados y responder a una serie de preguntas ordenadas como un silogismo, la primera es ¿cuál es el motivo por el que no vendo?, ¿por qué no tengo una satisfacción acorde a la que se me pide?, ¿por qué tengo una rellamada alta?, ¿a qué se debe que tenga un AHT tan desmesurado?, ¿por qué no redimo mis ventas?, etcétera, es decir, ¿por qué? o ¿qué?, eso es identificar la raíz del problema,-como inciso, huelga decir que, por supuesto, los refuerzos deben ser continuados, diarios, un refuerzo no puede ser algo puntual cada dos meses, eso se convierte más en una excusa, en una justificación, que en un refuerzo-, un refuerzo tiene que seguir respondiendo a preguntas, contenida la pregunta de qué es lo que nos ha pasado, por qué no hemos llegado o no estamos llegando a conseguir un objetivo, que puede deberse no solamente a motivos aptitudinales sino también a conductas, actitudes, una vez que enraizamos el problema no nos quedamos ahí porque entonces nuestro análisis se quedaría en el papel o en el archivo de office, nosotros tenemos que atajaremos, mejoraremos, trabajaremos y el trabajo es movimiento y el trabajo es conjunto, no existe un refuerzo de un agente, existe el refuerzo de un equipo de dos, refuerzo de agente y coordinador, o coordinador y supervisor, o supervisor y jefe de servicio, el coordinador da el refuerzo para su agente y para él mismo, una vez que tenemos la raíz pongamos las medidas para cortarla o encauzarla, ¿qué vamos a hacer para mejorar esto?, ¿cómo mejoraremos nuestras ventas?, ¿cómo redimiremos las ventas?, etc., la segunda pregunta es ¿cómo? , se marcarán las pautas y las herramientas para que el agente mejore, para que mejore el dueto en el que estamos embarcados, porque un coordinador es el reflejo de sus agentes, si sus agentes no mejoran, si sus agentes no van en pos de la excelencia, él no mejora, él no va en pos de la excelencia.

Una vez que tenemos la causa y sabemos cómo mejorar dando las herramientas, las pautas y los procedimientos, que tenemos la raíz del problema, sabemos qué hacer, nos vamos a proponer una serie de medidas, de cuantificaciones para llegar a nuestro objetivo, por ejemplo, incrementar el número de sesiones que tenemos a la semana, incrementar el número de escuchas, utilizar una serie de palabras o expresiones con las que podamos enganchar al cliente en la venta, etcétera, y todos nuestros entrenamientos deben ser adaptados al agente, el refuerzo estándar no sirve, existe el refuerzo con nombre y apellidos, por último, tendremos qué responder a la pregunta que comienza con la partícula ¿Cuándo? , cuándo conseguiremos nuestro objetivo, ¿hasta cuándo nos reforzaremos para atesorar ese bien para el cual estamos en camino?.

Nos hemos manifestado en tres preguntas fundamentales, cada una con sus vericuetos y otras preguntas entrelazadas, muy simples, ¿qué es lo que sucede?, ¿cómo vamos a mejorar? y ¿cuándo llegaremos al objetivo?, pautas básicas parecidas a las de un comentario de texto.

Recuerdo a aquella coordinadora más con pena que con otra pasión del alma, no tendría suficiente experiencia, no tendría formación, sus superiores tampoco tendrían formación o igual pensaba que eso era lo adecuado, mas a todas luces el refuerzo lo único que hizo en mi fue el efecto del agua sobre la piedra cuando cae una vez. Lo del objetivo S.M.A.R.T. [1] a esta coordinadora le sonaría a coche pequeño, igual le sonará, identificaría por qué no estaba vendiendo, me diría que no vendía porque no era agresivo a la hora de cerrar la venta, que utilizara unas frases tipo que ella me proporcionaría para enganchar al cliente a esa venta y que conseguiríamos en una semana incrementar nuestras ventas de 7 a 10 a la semana, pero no sabía entrenar, un agente que vuelve a su puesto de trabajo con un refuerzo como el mío, se pierde, y va en detrimento de él mismo y de la campaña.

Reforzar es generar un plan de acción para el agente, estas ideas a lo grande y a lo pequeño, al equipo y al individuo.

[1] S.M.A.R.T. = Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo).

8. Indicador compilado de ordenamiento de agentes, R.1.0

Tue, 14 Nov 2017 00:00:00 GMT

Instauremos entonces un indicador de ordenamiento de agentes basado en el los KPI fundacionales, un ejemplo sencillo que no entre en cuestiones complejas y en el que podamos ver lo que explicamos en el capítulo anterior, un ejemplo de cómoda comprensión, en esto como en todas las demás cosas de la vida lo más simple es siempre lo más adecuado.

Planteemos un escenario con dos KPI que nos miden, contractuales y por los cuales nos pagan, el primero es la satisfacción del cliente medida en una encuesta posterior y el segundo son las ventas cruzadas en las llamadas que recibimos. No vamos a entrar en desgloses de los indicadores, nos perderíamos, el resultado de la encuesta de satisfacción se puede basar en tres, cuatro o cinco preguntas, y todas las preguntas sean valoradas y tengan su tasación, o puede ser que la venta cruzada se separe en cuatro grupos diferentes de productos de la compañía para la que trabajamos, todos necesarios, imprescindibles y medibles. Tenemos, ya dos KPI para nuestro ICOA, SatEnc y VtaCruz [1] , ni duplicaremos ni generaremos más KPI derivados o subordinados a los anteriores, por supuesto en aras de la simplicidad tampoco nos dejaremos llevar por el capricho de opinadores exteriores o interiores, vamos a ordenar a nuestros agentes en la operación y nos tenemos que ceñir a ella, a sus parámetros de medición. A los KPI anteriores les sumaremos la valoración de calidad y el tiempo, quedando los indicadores que formarán parte de ICOA de la siguiente manera:

SatEnc+VtaCruz+Calidad+AHT

Por supuesto, nuestra valoración de calidad y el tiempo también se puede desglosar en otros KPI derivados o subordinados, el tiempo de la llamada se puede dividir, como ya sabemos, en ACD y/o ACW, se puede depositar como pequeños sacos de Rutherford en tiempos AUX, importante porque en el sumidero del tiempo se nos puede escapar una cantidad ingente de tiempo, por ejemplo, tiempo administrativo o de locutor de radio amante del circunloquio que afecte a nuestras campañas, todo esto hay que considerarlo pero no lo vamos a tener en cuenta ahora para poder leer de una manera más clara el ejemplo.

Asumimos discurrir también en tres proposiciones:

El peso que tienen en contrato la satisfacción en encuesta y la venta cruzada. Peso en contrato de KPI.
Cuántas muestras tenemos de los distintos indicadores. Número de muestras habituales.
Cuáles son los valores máximos y mínimos establecidos para el KPI. Máximos y mínimos.

Como hemos dicho, evitaremos hacer de este ejemplo algo engorroso con cuestiones de variables y fijos, así que en nuestra simulación la cosa queda así:

SatEnc 60% y VtaCruz 40% sobre el peso total de lo que se paga en contrato de variable.
Muy pocas muestras de SatEnc semanales, una muestra de cada 200 llamadas, todas las ventas cruzadas que tenemos, un número de muestras de valoración de calidad de 20 por agente y semana sobre 200 llamadas y evidentemente, los tiempos de todas las llamadas.
Todos los indicadores tienen máximos y mínimos, incluido el tiempo, un tiempo bajo puede llevar aparejado malas prácticas que mermen nuestras ventas y afecten negativamente a nuestra satisfacción. Los máximos y mínimos serían:

	SatEnc	VtaCruz	Calidad	TMO
Max	4	50%	10	5´
Mín	2	30%	0	10’

Con estos datos, tenemos que darle peso a cada uno de los indicadores:

Interesa que la valoración de calidad tenga buena representación, recordemos que en esta valoración también se incluyen otros indicadores como rellamada, edad de los expedientes de Back Office, redención de ventas, etc.
Interesa que el tiempo esté representado, ninguna campaña sobrevive a malos tiempos de llamada, la calidad sin tiempo no existe.

Huelga decir que los pesos deben ajustarse de manera correcta para que el ICOA nos sirva, sólo el que trabaja en una campaña sabe cuánto puede bajar o subir el peso de un indicador. Remando en este ejemplo, ofrecemos un 50% del Valor del indicador a SatEnc y VtaCruz calcando los pesos que se dan en el mismo contrato y otro 50% al Valor de calidad y del TMO, estos dos últimos en igualdad, lo cual nos arrojaría la siguiente propuesta:

ICOA r.1.0 = (SatEnc 30% + VtaCruz 20% + Calidad 25% + TMO 25%)

No hemos olvidado las pocas muestras de SatEnc, implica que su peso debe ser menor al propuesto, bajamos porcentaje en este indicador y le sumamos lo quitado a Calidad y a venta cruzada, finalmente nos quedaría la siguiente fórmula:

ICOA r.1.0 = (SatEnc 10% + VtaCruz 30% + Calidad 35% + TMO 25%)

Los pesos, como es natural, no deben fijarse ad eternum y tampoco modificarlos alegremente cada pocos días, debemos ser flexibles y adaptarnos a las circunstancias que se planteen pero dando estabilidad al indicador.

Veamos este ejemplo de una manera gráfica.

Cualquier índice de este tipo se vinculará a una base de datos que se actualizará habitualmente, y no quedará aquí, debe representarse de manera evolutiva y considerar a los coordinadores y supervisores como elementos de evaluación.

Como puede leerse los agentes están ordenados y el trabajo es más preciso, sólo nos queda comenzar a trabajar con la seguridad de que estamos fijando correctamente nuestros universos basales.

[1] Nomenclatura inventada para identificar la satisfacción del cliente en encuestas y las ventas cruzadas.

7. La asunción de un indicador de ordenamiento de los agentes

Mon, 13 Nov 2017 00:00:00 GMT

“Una plantilla de valoración correcta y bien formulada, incluye todos los indicadores consecuencia, no es necesario, por tanto, generar otro trabajo más que el control y evaluación continua de esa plantilla”

He comentado que debemos trabajar con KPI que son raíz y no consecuencias. Trabajar con la calidad y descartar satisfacción, rellamada, ventas totales, etc. Al fin y al cabo, los KPI que son consecuencias ya están inherentes en los KPI que son raíz, llevan el valor de la Calidad en su interior. Trabajar con un KPI origen implica un grado de madurez no sólo en el equipo de gestión, sino también en los procesos y en el cliente capital, es difícil plantear a un cliente inmaduro que trabajando con la valoración de lo que escucho mejoraré la satisfacción del cliente o las ventas que se realizan, porque el cliente inmaduro entiende de inmediatez, y no olvidemos que en nuestro trabajo también nos pagan para que nuestro cliente entienda qué es lo mejor, porque en la valoración, entendemos y debemos trasladarlo, incluimos cualquiera de los factores que de no estar no harían del servicio algo excelente, por tanto en la valoración que hacemos o cualquiera puede hacer de Calidad se mejora la satisfacción, se baja la rellamada, se mejoran las ventas, se redimen las ventas, se baja el tiempo de llamada, etc, pero es cierto que a tenor de los datos, de los resultados que se obtienen a veces, sin tener en cuenta la globalidad o la evolución de los resultados, a veces, los resultados que obtenemos son diametralmente opuestos a los resultados obtenidos por nosotros en nuestro acontecer, podría pasar que un agente que aporte una experiencia a todas luces excelente sea valorado negativamente por el cliente, por razones exógenas a la llamada, por experiencias negativas anteriores, cosa que el cliente siempre lleva en la mochila para bien o para mal, o una experiencia del medio exterior negativa y también, en otro espacio, agentes que venden mucho, cosa primordial en una campaña de venta potencial, al que escuchamos no decir la verdad y al que reforzamos para que vuelva a los procedimientos, son dos casos en los que se contraponen “resultados y calidad”. Tenemos que trabajar con la calidad, porque a medio plazo habrá una convergencia muy elevada entre lo que valoramos cuando escuchamos y los resultados que se obtienen en KPI consecuencias, y nuestra campaña será sólida, estable y con un perfil de agentes tendente a la excelencia.

Llegados aquí se me objetará, y no sin razón en algunas ocasiones, que es difícil conseguir casar la calidad con los indicadores consecuencias, por eso recalco que nuestro equipo de gestión debe ser maduro, un equipo de coordinadores y supervisores con una valoración tan aproximada de los mismos ítems que resulte despreciable las diferencias, valoraciones dispares a los mismos procedimientos y protocolos, no ayuda a un proceso inflexible en sus formas, coordinadores que se dejen llevar por emociones y valoren de manera parcial lo que debería ser escrupulosamente certero no nos ayuda a trabajar y fundamentarnos en nuestro principio de considerar las valoraciones de calidad como el summun, asimismo, unos procesos y productos informales que cambian de la mañana a la tarde, y esta expresión en algunas ocasiones debe ser tomada de manera literal, tampoco ayuda a ese valor de calidad y por ende a conformarnos alrededor de lo buscado en un ordenamiento lógico, por último, un cliente inmaduro que no comprende que somos una atención al cliente o una emisión y no un organismo bursátil de poco nos ayuda, debemos trabajar con calidad con las valoraciones de calidad que se expresan en un equipo calibrado y maduro, que sin duda es el nuestro, un equipo que sigua las directrices y que esas directrices se evalúen sin cesar, en todas las partes comprendiendo que en esas valoraciones de calidad hemos puesto todos los KPI, en lo voluble no se sustentan los resultados. El movimiento de algunos elementos con voz y voto sobre lo perentorio no ayuda en absoluto a trabajar con el valor de calidad en exclusiva, porque tienden a quedarse con el valor final y no con el proceso.

He trabajado algunos días, lo indecible, mis equipos han escuchado y valorado más de lo exigido y todo era magnifico, los agentes trabajaban de la mejor manera posible, la mejor manera no es otra cosa que la marca del procedimiento del mismo cliente y sin embargo, los resultados de un pequeño periodo de tiempo, de ese mismo en el que estábamos trabajando, no nos acompañaban, entonces, aparecía el vendaval, la tormenta inconsecuente, lo que se mueve por lo urgente que cree que todo está mal. Otros días, llegaron doblados en su nacimiento, no dábamos pie con bola, nadie estaba bien y no había explicación, todo estaba nublado, y esos días, alguno de esos días curiosamente, parecía que nos había tocado la lotería de Navidad, y llovían las felicitaciones y el cielo se abría para nosotros, y lo único cierto es que en ambas situaciones el equipo remaba correctamente, que el método de trabajo era igual que todos los días y que la única diferencia eran dos o tres tipos de muestras [1] en algunos casos, muestras que atinaban golpes o besos a nuestro estado de ánimo, lo profesional, lo que marca la lógica profesional es estar seguros de los procedimientos y protocolos, de tus planes de acción y de los refuerzos que emanan de ellos, y que los resultados deben ser evaluados a medio plazo y no de manera diaria.

Esto es un camino de ida y vuelta, así que trabajar con indicadores que son consecuencias, si se trabaja metódicamente y de manera vinculada implica también trabajar con la calidad, porque al fin y al cabo estamos trabajando de manera trasversal y no en solitario cada uno de los indicadores, porque en la consecuencia también está la raíz, y un buen gestor sabe cuál es el raíz y como se puede leer ésta en cada uno de los indicadores consecuencia.

En una campaña madura, sí los refuerzos y las valoraciones que se extraen de estos son considerables y están calibrados, se puede trabajar en exclusiva con la valoración de calidad, aunque muchos indicadores que son consecuencias sean también contractuales, y diciendo esto entramos en el campo de lo sacro, de lo contractual, tenemos que quitar nuestros zapatos, humillar nuestra cabeza y arrodillarnos, valientes, seamos valientes y sensatos, trabajar con la calidad pero trabajar bien con la calidad, porque tampoco le puedo contar a mis clientes que no vendo aunque se me pide vender y no vendo y mis agentes son los mejores, o que el cliente usuario no me valora bien el Back Office pero sigo el proceso con pulcritud magistral, en román paladino, que mi equipo juega muy bien al fútbol pero que el balón no entra y pierdo todos los partidos, puede ser que no generemos paradojas simplemente somos trileros de tres al cuarto para la propia psiquis. Llegados aquí debemos ceder, no renunciar, ceder, comprender que podemos incluir el verdadero principio de excelencia en un índice mixto que recoge tanto la raíz como la consecuencia, aunque de alguna forma sea redundante. Al hacer esto, estoy generando un factor corrector en todo el proceso, si mis agentes son excelentes venden, sino venden no son excelentes, si son excelentes y no venden durante el periodo de tiempo considerable, posiblemente no esté trabajando bien con ellos y algo se me está escapando en todo el proceso, y a renglón seguido tendríamos que evaluar cómo estamos trabajando, incluir en un índice de ordenamiento de los agentes a los KPI consecuencia nos permite introducir mecanismos de control que observe en las posibles diferencias entre las consecuencias y la raíz, deficiencias que han pasado inadvertidas en nuestro trabajo, lo cual nos permitiría volver a un punto 0 o generar planes de acción, y eso está bien, corregir malas praxis.

Damos un paso atrás, que es un paso de control, e incluimos la redundancia al sistema para observar las diferencias si las hubiera y zanjarlas, que converga calidad y resultados posteriores, el tiempo nos marcará si nos vamos a quedar en exclusiva con la valoración de calidad, esta fórmula satisface a todas las partes y podremos justificar la razón de nuestro método de trabajo.

Volvemos a insistir, introducimos la consecuencia, la redundancia, a regañadientes y sólo como módulo de control, insistimos, en una valoración de calidad ya vienen incluidos todos los demás indicadores, siempre que nuestra forma de valorar sea cotejada, evaluada e incluso estudiada, también está incluido el tiempo, a nadie se le escapa que si nosotros valoramos la estructura de llamada, por ejemplo, estamos valorando también el tiempo, para que sea el conveniente, el objetivo. Por tanto, no es fútil decir que una persona que recibe la máxima puntuación en estas valoraciones, valoraciones precisas y acogidas a lo que nos marcan, una persona que no falla en nada, resulta obvio que esta persona no debe errar en ninguno de los indicadores consecuencia. Pero vamos a introducir objeciones para que observemos que no todo es tan idílico, y que por eso damos un paso atrás para quedarnos con la convergencia entre raíz y consecuencia:

No realizar un número de escuchas-valoración considerable.
Que el equipo no esté calibrado y valore de distinta forma.
Que el proceso de calidad por el cual se evalúa la llamada de un agente no esté destilado, ni por el cliente ni por nosotros y por tanto, al evaluar se nos escapen valores trascendentes.
Que el proceso de calidad no esté actualizado y no sea acorde a los productos o procedimientos que tengamos.

Si estas objeciones y alguna otra se dieran, es de suma importancia, efectivamente, considerar la convergencia entre los KPI que son raíz y los que son consecuencias, si no se dieran estas objeciones estaríamos ante el verdadero Cogito cartesiano de nuestro trabajo, valoraciones de calidad precisa que puedan desplegar tanto el cliente como nosotros, profusas, con un equipo de gestión centrado y inspeccionado, trabajando con una ratio de agentes pequeña, sin departamentos apéndice que hagan el mismo trabajo, sin labores administrativas que les alejen de su objetivo.

En cierta forma, siempre vuelvo a los KPI o al KPI raíz, es inevitable, cuando refuerzo ventas estoy escuchando y reforzando la calidad del proceso, todo vuelve inexorablemente al origen.

Con estas postulaciones previas, tenemos que ordenar a nuestros agentes, con una representación fácil de comprender, explicada y desarrollada, útil para nuestro trabajo, consideremos los siguientes puntos maestros:

Trabajar con el origen, aunque su imposibilidad desde el punto de vista práctico nos obligue a la convergencia como mecanismo de control.
No trabajar con KPI en solitario.
Incluir todos los KPI contractuales.
Incluir el KPI del tiempo.

El orden puro ordenaría a los agentes por su valoración de calidad, el orden mixto que nos hemos propuesto, se gestaría ponderando cada uno de los KPI, dando Valor sobre la unidad a cada uno de ellos, al KPI origen, a los KPI contractuales y al tiempo. Crearemos un guarismo que ordene a nuestra población de agentes, que debe actualizarse en el menor tiempo posible y en el que debemos observar la evolución, los datos son observables y se analizan en su evolución, en nuestra labor sólo es reseñable las dinámicas nunca el hecho puntual que no deja de ser una anécdota y una fotografía en blanco y negro.

Teniendo un índice de referencia, tendremos un orden, fundamental en todas las facetas de la vida, un orden para lo práctico, que facilite el trabajo de los coordinadores y de estabilidad al proceso, en otro momento hablaremos del trabajo de los coordinadores, trabajo que no debe ser comparado salvo consigo mismo, con el equipo que tienen un momento inicial y con los resultados que obtiene en un momento final.

A partir de aquí, todo dependerá del valor que queramos dar a cada indicador, lo ideal es que la valoración de calidad tenga un peso importante y que al resto de los indicadores se le dé el peso que nos marcan o en contrato o en la lógica inherente de todo el proceso de la campaña, sea por ejemplo, en contrato el 80% del peso del variable depende de la satisfacción y el 20% de la venta cruzada, lo normal es que estos indicadores vayan predicados de igual forma que en nuestro indicador de referencia, tampoco tiene sentido que demos peso a indicadores no contractuales, no debemos generar complejidad, la complejidad es hija de la ignorancia y la vanidad, si no hacerlo todo más simple.

En lo sucesivo desarrollaré un ejemplo práctico de este indicador de ordenamiento de agentes, desde ahora ICOA, este indicador nos permitirá tener una visión unificada de nuestra población de agentes, los planes de acción será más eficientes y nuestra refuerzos estarán mejor dirigidos.

[1] Resultados de alguna encuesta.

6. La influencia del medio en la valoración de las llamadas. El ejemplo del tiempo.

Fri, 10 Nov 2017 00:00:00 GMT

En cierta ocasión, mi buen amigo Fran L. que es uno de esos grandes profesionales desconocidos del sector, como somos todos, y sin embargo, imprescindible, por ser tan metódico y disciplinado como proactivo y magistral en lo que hace, se acercó a mi mesa y dejó en ella unos papeles, de esos alborotados y que necesitan de una explicación para legos y despistados, y con su tono siempre vehemente me secundó a poner en un minuto la atención que yo estaba poniendo en mis menesteres cotidiano a esos folios que ahora ocupaban mi mesa, muchos datos y pocas palabras, cosa que para un hombre de letras es la entrada a un jeroglífico, eran datos que relacionaban el tiempo de espera que tenían los clientes antes de hablar con nosotros con las valoraciones posteriores que los mismos clientes nos daban, tan incuestionable eran aquellos números que todo acaecía irremisible a su rededor y de una manera inversamente proporcional, a más espera peor valoración, crucé los datos de algunos días y la cuestión se apreció indudable, desde ningún punto de vista era una cuestión baladí y la compartí con mis superiores de aquellos tiempos, pero la cosa se anquilosó y no prosperó más allá de alguna felicitación por correo, desde aquel momento comencé a pensar en el tiempo como un elemento muy importante para nuestro trabajo, pero no en el tiempo de la llamada o en el tiempo que tardábamos en realizar las gestiones, sino en ese tiempo que atesora el cliente en su relación con nosotros, en la importancia de lo exterior, de ese noúmeno que va en el hato que afecta a nuestras gestiones como las bolsas de petróleo afectan al suelo que es su techo, de aquello que rodea a la llamada que sin ser llamada influye decisivamente en ella, los tiempos de espera de un cliente, esos tiempos que crecen insondables por esas máquinas insoportables que tratan de dirigir y sólo marean o los tiempos provocados por eso que llamamos cola de llamadas y que muchas veces sin saberlo es como pedir la vez al llegar a la frutería, esos y todos los tiempos que encarecen la operativa sin ser llamada, son desesperadamente importantes para comprender que en la experiencia del cliente una parte porcentual de matemática difusa compete a algo que no tiene nada que ver con eso que llamamos TMO y que corresponde al paréntesis desde que comenzamos a hablar con él hasta que terminamos nuestra conversación, y que no es lo mismo tener que esperar tres minutos antes de hablar con alguien que descolgar el teléfono y hablar directamente con un teleoperador, que no es lo mismo esperar tres días una respuesta por parte de un departamento de segundo nivel que recibir una respuesta inmediata, y no me refiero a cuestiones directamente relacionadas con la llamada, es obvio que un agente ágil, con brevedad y clara explicación, que tiene un tiempo menor que otro agente dando la misma información-solución, con un desarrollo argumentativo más elaborado incluso más profuso, puede mejorar la experiencia del cliente, los clientes no desean prosa, sino soluciones y a veces en mensajes telegráficos, hablé de agilidad y productividad, nos quedamos con lo exterior lo cual no es una cuestión trivial, y en concreto con el tiempo, porque existe una relación directa entre el tiempo que un cliente espera o dedica a nosotros y la valoración que nos proporciona, que a veces arroja con desgana, en esas encuestas que en todas las empresas se realizan, es muy difícil precisar cuál es el peso de estas influencias temporales sobre las llamadas, pero es muy fácil darse cuenta de lo incuestionable de su importancia.

Y sucede que muchos, cliente o responsables de call center, consideran importante esta influencia del tiempo gris –por diferenciarlo de ese tiempo directo en el que interactuamos-, pero lo diluyen en la misma atención, considerando estas influencias algo inherente al mismo proceso, algo implícito, sin más, y no debería ser así, cuando no solamente es la atención que nuestros agentes puedan dar, sino que también debemos considerar todo eso que interactúa sobre ellos y que mella su propia atención. Si limamos este tipo de situaciones, en grado superlativo, nuestras empresas serán mejores, porque nuestros clientes nos valorarán mejor.

Existe, por tanto, un componente dentro de la satisfacción del cliente que no depende nunca del agente y he destacado el tiempo de espera, me he centrado en el tiempo por su obviedad y también porque es inconmensurable, y tengo una tendencia natural a hablar de lo ilimitado, pero podemos hablar también de las incidencias técnicas que nos afectan de manera general o particular y que nos impiden utilizar nuestros aplicativos de información o venta de la manera habitual, podemos hablar también de ausencias de reciclajes o de información en sí, porque la formación continua es fundamental, podemos hablar de multitud de factores que no son imputables a los agente pero que afectan a la valoración que el cliente tiene de la empresa y de ellos, los agentes, como voces de la empresa. Pero es curioso, porque en todos estos elementos exteriores, el tiempo siempre aparece, aunque sea en ausencia [1] .

Todas las cuestiones que no son imputables a los agentes no deberían pertenecer al ámbito de su valoración como trabajadores, destaquemos el hecho que nuestros agentes pueden mejorar una experiencia exterior que se postularía en negativa de no haber mediado ellos, pero destacando estas buenas prácticas, cuando valoremos a un agente deberíamos evitar la influencia de lo externo, sobre todo si lo externo es tan influyente que es monopolizador o polarizador de la llamada, y la responsabilidad debemos buscarla en otros estratos horizontales o verticales.

[1] A veces, no sobra tiempo, falta, pues la ausencia paradójicamente provoca una desmesura de tiempo a posteriori en las mismas gestiones.

5. Invertir en satisfacción

Wed, 08 Nov 2017 00:00:00 GMT

En los más de 12 años que llevo trabajando en el sector de la atención al cliente telefónica, he llegado a una serie de conclusiones, algunas muy triviales que he descartado, otras complejas que muchas veces trato de organizar y comprender y otras cuestiones que son máximas basadas en la experiencia, una de estas máximas –que son pocas- es que para la mayor parte de los trabajadores implicados en la operación, no hay otra cosa más importante que el cliente y el agente, sin ellos, sin ese binomio único, no podemos llegar a nada, no podemos crecer como empresa y no podemos ganar dinero, porque como decía a mis equipos, sin este dueto no podemos comer todos los días y pagar nuestras facturas, sucede que paralela a esta conclusión crece otra, otra máxima indudable y desgraciada, y es que a un número considerable de personas no relacionadas con la operación, o no le interesa ese binomio o lo utilizan como excusa para conseguir un objetivo, como si el objetivo fuera el fin en lugar del transitar, porque el caminar hasta la meta debe ser más objetivo que llegar a la meta, lo más importante para algunos es el margen de beneficios o el margen bruto, lo que viene siendo la pela, el dinero, la pastora como dicen en mi tierra, el problema es que lo perentorio de conseguir dinero a toda costa sacrifica atención al cliente, sacrifica excelencia en pos de incrementar ese margen bruto, mirar exclusivamente gráficas olvida a las personas tras el aló telefónico, la mujer o el hombre que toma las llamadas y al que llama, lo que viene siendo la verdad del negocio. Estos señores, algunos, no se dan cuenta que una buena atención al cliente, una excelente atención al cliente, redunda en una satisfacción casi inmediata y por tanto, en una margen bruto mucho más sólido del que podamos imaginar, porque se perpetua en el tiempo, igual no es mucho e inmediato, pero es un beneficio sin mácula, sin vergüenzas y “fidelizante”.

Lo único cierto es que algunas empresas no miran por el cliente, el cliente es un medio para conseguir dinero, el cliente nunca es un fin en sí mismo, lo cual es un error, porque el cliente, el beneficio del cliente es lo único que hace crecer, lo único, un cliente satisfecho es un cliente para toda la vida. Cuando era niño recuerdo las pequeñas tiendas de mi barrio, esas tiendas de comestibles que siempre olían maravillosamente, recuerdo como los clientes eran a su vez amigos del tendero y el margen de beneficios de ese señor no era grande, seguro, pero sus clientes eran para toda la vida, cosa que ahora no sólo las grandes empresas, sino cualquier negocio, no pueden decir.

Y es licito mirar por el dinero, las empresas dicen los mismos no son ONGs, entidades filantrópicas con agujeros en las manos por donde se escapan los billetes, todos estamos por dinero, no sólo las empresas, desde lo más alto a lo más bajo estamos por dinero, pero se puede compatibilizar ambas cosas, se puede buscar un beneficio y una satisfacción del cliente, se puede dar lo mejor al cliente pensando que podemos obtener lo mejor nosotros y ganar dinero, el dinero rápido pronto se va, lo significativo es fidelizar, que nuestros clientes sean como esas señoras de antaño que siempre compraban los garbanzos en la misma tienda.

Hay que invertir en satisfacción, porque quien no invierte en satisfacción compra boletos de mediocridad y la mediocridad siempre tiene la guerra perdida, competir con excelencia gana las partidas.

Si el cliente en lugar de ser un medio es un fin en sí mismo, tendré asegurados beneficios más longevos, le daré lo mejor y nunca querrá irse, si el cliente es un medio sólo trataré de escatimarle y terminará yéndose, insatisfecho o indiferente y lo que es peor contándole a todo el mundo su negativa experiencia con nosotros. Podrán aducir los expertos que no sé de economía y no sería del todo incierto, aunque en casa seamos dos “economistas” para llevar dos hijos adelante o en el trabajo busquemos siempre la perfección para que nuestra empresa vaya bien, tienen razón, no pienso como un inversor de bolsa o un alto ejecutivo, pienso como un gestor de equipos de atención al cliente telefónica que siempre es propenso a cultivar lo mejor para sus clientes, un tipo pequeño que intenta que sus clientes tengan las mejores experiencias con nosotros, con los mejores productos y los mejores servicios, que sean atendidos y resueltos sus motivos-dudas-incidencias resueltas por un equipo de teleoperadores felices, implicados, comprometidos y orientados al usuario. Eso es dinero, estoy convencido.

Pensemos en el cliente y nunca nos equivocaremos.

Hagamos por el cliente lo que queremos que hagan por nosotros.

En este sentido es crucial la visión de la totalidad de la empresa, que todos tengamos la misma visión, que es trascendental invertir en la satisfacción del cliente, conocí a personas que estaban en cargos de despacho que no sólo tenían esta visión sino que fueron “culpables” de inculcarme esta visión, algún jefe directo de allende el atlántico o alguno de esos jefes de cuenta que parecen toscos y son fuentes de conocimiento, en otros casos, ni tenían la visión ni querían tenerla, porque no sabían sentir las llamadas y no les interesaban lo más mínimo los clientes.

Y debemos invertir en satisfacción de una manera ambivalente, del teléfono hacia fuera, ofreciendo los mejores y más competitivos productos, las mejores prestaciones, las herramientas de contacto con nosotros más ágiles –la espera a un cliente siempre le produce insatisfacción, los direccionales automatizados de espera son eternos y lejos de encauzar son una molestia, etc. Y del teléfono hacia dentro, contando con el mejor equipo de agentes, agentes bien tratados contractualmente y en clima laboral perfecto. La experiencia del cliente no sólo se basa en dar cosas, se satisface desde la rapidez y la productividad, no cansar al cliente en gestiones largas y resolver el motivo de su llamada, eso es primordial y esa satisfacción la aportamos los teleoperadores.

Invirtamos en satisfacción, los lobos tienen cabida en el monte en la ciudad no, en las empresas modernas no, invirtamos en satisfacción porque es el único futuro posible y la sensatez impuesta a la inmediatez del mundo de los números.

4. Planes de acción. Aproximación

Tue, 07 Nov 2017 00:00:00 GMT

Un plan de acción es una directriz oral o escrita que imponen los gestores de una campaña para mejorar uno o varios indicadores tanto del departamento de operaciones como del resto de departamentos, departamentos jerárquicamente superiores o departamentos trasversales, y lo hacen para corregir la desviación o la caída de uno o varios indicadores de la misma campaña, indicadores que pueden concernir a lo intrínseco de la operación o a otros factores diferenciales e influyentes, considerando siempre un objetivo final, en un tiempo delimitado y con unos medios y recursos determinados.

Antes de hablar de plan de acción, siempre, debemos plantearnos lo que llamaremos a partir de ahora punto 0, el punto 0 es aquel que no arrastra malas prácticas o deficiencias en la operación, es un punto de partida limpio en el que todos los cimientos son sólidos y que todo lo realizado antes de ocasionarse la desviación a estudio y mejora sigue escrupulosamente lo marcado en la operativa, es decir, que se realizó correctamente el trabajo y que la desviación se produce por nuevas circunstancias no consideradas en futuribles anteriores, puede darse un cambio de operativa, un cambio en el perfil de los clientes de una base de emisión, un cambio en los productos, un cambio en la motivación del equipo, presten atención a esta repetición intencionada de la palabra cambio, porque el punto 0 parte de un cambio y no de una situación viciada. De no partir de un punto 0 nos estaríamos engañando al solitario, es decir, ¿hemos comprobado si tenemos los recursos convenientes?, ¿hemos verificado si los recursos están bien dispuestos?, ¿hemos podido trabajar con nuestros agentes?, ¿el supervisor ha podido trabajar con sus coordinadores?, ¿se ha producido alguna incidencia informática que nos afectara?, etc. De no partir de un punto 0 debemos rehabilitar la situación inicial, volver a un estado primitivo en donde las cosas se estén haciendo de manera correcta, no podemos comenzar a pergeñar con un plan de acción sin que todo esté como debiera estar, porque entonces comenzamos a montar superestructuras sobre el aire, seleccionamos un indicador de la campaña sin tener en cuenta los demás indicadores, indicador que siempre es perentorio, un número de agentes al igual que hace un carnicero cuando le pedimos un kilo de lomo y secciona por la mitad la pieza, establecemos un objetivo sin una matemática precisa por si suena la flauta y lo decoramos con el nombre más estrambótico, bien sonante y llamativo que encontremos y ya tenemos un plan de acción, si sale bien, perfecto, de no ser así lo modificamos, eso no sería un plan de acción, sería una justificación, sería un salgo del paso, pero no es un plan de acción. Lo primero que debemos hacer, por tanto, es revisar si estamos en una situación correcta, una buena campaña siempre debe implementar mecanismos de control.

Cerciorados de partir de un punto 0, trabajemos siempre desde el sentido común y la serenidad, un plan de acción no resuelve situaciones en dos días, tampoco podemos ir más allá de plazos lógicos, nos movemos en la prisa y a la prisa hay que darle tranquilidad pero sin dejar de caminar o de correr. Tenemos una tendencia a trabajar con medidores de desempeño que son consecuencias y nunca raíz u origen, esto es un error, siempre debemos trabajar con lo trasversal y por supuesto, siempre de eso que tengamos una muestra considerable, trabajar con la calidad antes que con la satisfacción en solitario, porque de una parte el otro.

Si en una campaña, que no suele ser el caso porque siempre tenemos más indicadores de desempeño, tengo tres key performance indicator (KPI), Satisfacción, TMO y Rellamada, si quiero mejorar TMO, no puedo escindirlo y trabajarlo de manera solitaria, por mucho que lo desglosemos, sería lo más fácil pero no es lo correcto, puedo bajar el TMO-AHT reduciendo la operativa, lo que se dice al cliente, objetivo conseguido, hablo menos con el cliente y reduzco mi tiempo, pero eso no lo puedo hacer, debo bajar el AHT de una manera sostenible, considerando no mellar la satisfacción del cliente, sin dejar de aplicar procedimientos y operativas, sin que el cliente tenga que volver a llamarnos, reciclando o formando a los agentes si fuera necesario, ¿y todo eso no es la calidad de la llamada?, ¿y la calidad no es siempre lo mejor?, la excelencia. El trabajo se debe realizar sobre lo trasversal, sobre el origen, sobre la raíz y como hemos dicho sobre un número de registros suficientes para observar que existe una desviación individual y/o colectiva, si a un agente de ventas le considero la satisfacción dada por el cliente de una llamada de doscientas que atendió, una llamada valorada con un 0 y tengo una muestra de él cada semana, el próximo paso es o mejora mucho o sigue igual, este tipo de mediciones no nos sitúa en el estado real de las cosas, sólo nos deja en las fluctuaciones. Por otra parte, o trabajamos sobre la totalidad o más importantes indicadores ponderándolos o trabajamos sobre la calidad que observe nuestro grupo de control y para esto, como en todas las cosas, debemos ser transparentes, así nuestro cliente capital comprenderá y será satisfecho por el plan de acción.

Todos los indicadores están interrelacionados, todos, los contractuales y los invisibles, no quiero hacer ademán con los invisibles de fantasmagorías o cuestiones parecidas, los invisibles son los que no se ven pero forman parte de las campañas de telemarketing y de la vida cotidiana, forman parte de eso que llamamos circunstancias y que multiplican siempre al trabajo del agente, del coordinador, del supervisor o de cualquier otro elemento que pueda impactar, es eso que llamamos en algunos casos motivación y eso que llamamos acontecer. La calidad que trabajaremos en los planes de acción debe considerar lo explícito que escuchamos, mucho, porque somos voces para nuestros clientes y las voces se comprenden escuchando y debe considerar lo actitudinal y todo eso lo debemos multiplicar por las circunstancias en negativo o en positivo.

Calidad = (Actitud + Aptitud) * Circunstancias

Si en una campaña, como dije, tenemos un problema con el TMO, porque nos subió, se incrementó, tendremos que ver si nos afecta a la satisfacción o a la rellamada o si es un problema de motivación, todo debe ir relacionado, nada por separado, para eso, podemos crear un marcador único, ponderado y matemático, que nos dirá donde está cada uno de nuestros agentes dependiendo de la importancia que asignemos a cada indicador de campaña.

También es fundamental en los planes de acción la selección de los agentes, aquí se funciona por la pura necesidad, un número determinado por coordinador, una división de la campaña en partes y tomamos la parte más cercana a la mejora o mil cosas, porque se pueden imaginar o crear mil cosas. Lo más importante es saber qué parte de la población de agentes está desviada respecto al indicador a estudio y de qué equipo dispongo para trabajar, si pudiera impactar sobre la totalidad de agentes desviados sería perfecto, pero no es una situación real, imaginemos que para la Feria de abril dispongo sólo de dos mil farolillos, igual no puedo decorar todas las casetas, pero puedo intentar decorar las casetas más vistosas o expuestas al público, no mejoraré la impresión en los viandantes de la Feria pero evitaré que la situación sea catastrófica, con este ejemplo ilustro una situación real, qué es lo que tengo y qué puedo hacer con ello, ¿en qué grupo de agentes focalizo mi atención?, con aquellos que puedan mejorar más y eso no implica seleccionar a los agentes más cercanos a objetivo, cada agente es diferente y un buen gestor debe saber cuánto puede dar cada miembro de su equipo, en situaciones de campañas jóvenes, de poco tiempo, seleccionaremos a los agentes más cercanos al objetivo porque no los conocemos y no implica dejar de la mano a los de peor resultado, porque todos los agentes pueden mejorar, todos.

Una campaña óptima, y es algo que abordaremos en otro momento, debe tener una ratio de agentes cercana a 1:10, los coordinadores deben trabajar con sus agentes todos los días y esa es una ratio que permite un trabajo administrativo y sobre todo operativo, como el coordinador debe ser ejemplo de calidad debemos evitar elementos innecesarios que aumenten esa ratio como por ejemplo un departamento de calidad formado por una igualdad de técnicos de escuchas respecto a los coordinadores, no necesitamos a dos personas haciendo el mismo trabajo, necesitamos a una haciéndolo bien.

Por último, debemos tener en cuenta que ningún plan de acción es infalible, que nuestras expectativas pueden errar o sorprendernos, por eso, un buen plan de acción debe adaptarse y evolucionar y un buen gestor debe saber si un plan de acción está funcionando.

3. Back Office. La válvula de control del sistema

Mon, 06 Nov 2017 00:00:00 GMT

En telemarketing los departamentos de segundo nivel como Back Office no deberían existir, eso es una premisa que no podemos ni debemos olvidar, pero es una premisa que debe estar configurada en un mundo perfecto y el mundo perfecto no existe pero se imagina, parafraseando a Popper deberíamos buscar el mejor de los mundos, ya sea porque no tenemos o no nos proporcionan los clientes capital las herramientas más adecuadas para dar la solución in situ o porque no podemos resolver las cuestiones que nos solicitan los clientes usuarios, el backoffice existe y tiene un sentido como válvula de control de todo el sistema, pero lo ideal, lo que se plantearía desde el punto de vista platónico sería que no existiera, porque podríamos resolver cualquier cosa que nos solicite el cliente en línea, y eso es la perfección, una incidencia, una reclamación o una petición resuelta en el momento y es la pretensión última de cualquier servicio de atención al cliente.

Mas existen una serie de dificultades que imposibilitan de salida el mundo perfecto, la más reseñable es el tiempo, en frecuentes ocasiones no tenemos tiempo para dar solución, consideremos el caso de una caída general del servicio que afecte a una población de clientes numéricamente importante, en este caso real, esperaremos a dar una solución porque no podemos hacerlo de otra forma o, por ejemplo, un cliente que nos solicita revisar veinte facturas extensas, si tuviéramos a nuestra disposición herramientas de recálculo de facturas ágiles podríamos ayudarle pero no suele ser el caso y no podemos dedicar todo nuestro día a un solo cliente.

Volvamos entonces a reformular nuestra premisa considerando lo inoportuno del mundo imperfecto, el back office perfecto es aquel que o no existe o sólo gestiona cuestiones inexcusables de niveles trasversales, como faxes o correos electrónicos, teniendo en cuenta la imperfección, el back office óptimo es aquel que hace menos daño al sistema general de atención al cliente, un back office que suponga el menor porcentaje posible respecto a las llamadas de emisión o recepción de nuestra campaña, el back office más pequeño posible, ¿qué quiero decir con esto?, imaginemos que en nuestro servicio de atención al cliente recibimos 100 llamadas y de cada diez abrimos un expediente-caso-agendado-incidencia de back office y lo hacemos porque “no podemos” resolver en línea, esto quiere decir que abrimos un 10% de expedientes [1] sobre el total de las llamadas recibidas, lo cual implicaría que si todos nuestros clientes demorados nos atienden en primera llamada dedicaríamos un excedente del 10% de nuestros recursos humanos, de nuestros teleoperadores, a gestionar solicitudes de segundo nivel, suponiendo además que todas estas gestiones fueran necesarias, el costo de estas acciones si no están recogidas en contrato es un lastre a la misma campaña.

Existen servicios en los cuales el cliente capital solicita un seguimiento de diversas casuísticas de sus clientes, ese sería un back office obligado y en cierta manera menos perjudicial desde el punto de vista económico, más sistematizado y menos apartado, pero en todo caso es un back office que no debería existir si en el primer contacto con el cliente se resolviera su consulta, en cierta manera, es un back office que parte de la inseguridad de los mismos procesos, procedimientos y operativas, porque si todo se resolviera en primera llamada, resolver y no justificar, no sería necesario la creación de ese algo más o ese seguimiento, pero precisamente en este back office obligado es también necesario un back office óptimo, porque estos back office son los más observados, estudiados y seguidos.

Los malos gestores de equipo hablan siempre con ambigüedades, no sólo en telemarketing, ¿cuál es el back office que debe abrirse en relación a las llamadas recibidas o emitidas?, el necesario, dicen en muchas ocasiones, ¿y cuál es el necesario?, ¿aquel que lo convierte en un lastre de toda la campaña?, ¿no sería más apropiado hablar del Back Office mínimo y la solución perfecta en primera llamada?, ¿o acaso no nos queda claro que la satisfacción del cliente se sustenta en la primera llamada?, ¿pensamos que la satisfacción de un cliente es mayor dos o tres días después de sus llamada o sin embargo es superior la que se produce en el mismo momento?. Utilizando una terminología secular, back office lo justo y mínimo, olvidemos lo necesario, porque lo necesario no es un segundo nivel.

Un mal back office, un mal uso o una mala gestión, repercute en la totalidad, es back office una válvula de control, por eso es necesario que los miembros del Back Office sean los excelentes de los excelentes, porque deben dar solución correcta y pronta, siempre antes de los límites temporales que se establecieron con el cliente, porque deben evitar que todo eso necesario que era innecesario no vuelva a pasar del primer nivel y porque deben amortiguar la caída de la satisfacción que se producirá irremisible en los clientes.

Los mejores sistemas son los más simples, si a un cliente lo pasamos de un primer nivel a un segundo nivel y en algunos casos a un tercer nivel, en este cliente estamos sembrando el germen de su huida, de su abandono, todo se debe resolver en la primera llamada, y back office debe ser un apéndice pequeño, mínimo y óptimo en el mejor de los mundos posibles, un back office descontrolado es el final de una campaña, incluidos los back office de seguimiento impuesto por el cliente capital.

Es esta una primera aproximación a back office, aunque es importante considerar que back office no puede ir desligado de la recepción o la emisión, los gestores no pueden ser diferentes, los expedientes improcedentes deben ser cero, un back de emisión con agendados cumple un objetivo diferente pero también es una rémora porque nos impide atender más llamadas, hablaré de la productividad de back office, de cómo la medimos, de la eficacia y de la rentabilidad de este equipo pequeño tan importante, de mi visión en general y en particular del back office pero eso será en otro momento.

Back Office es una válvula de control del sistema, un back office sostenible hace mejor a toda la campaña.

[1] Expedientes, casos o gestiones, cada empresa nombra de diferentes maneras a estas gestiones de segundo nivel.

2. Construyendo Volvos con cartón piedra. Gestión e infinito

Fri, 03 Nov 2017 00:00:00 GMT

Cercana a Estocolmo, la preciosa localidad Sigtuna muere o nace a orillas del lago Mälaren, desde hace algunos años Volvo decidió establecer allí una de sus grandes factorías, en ella trabajaban los mecánicos más cualificados del país y de entre todos ellos destaca el señor Mattson, un hombre de pequeña estatura, de rostro delgado y facciones amables, con un carácter sosegado y abierto al sentido común, el Señor Mattson era el encargado de planta, un encargado tan profesional como comprometido. Esa mañana el señor Mattson observó algo que sembró su espíritu nórdico de intranquilidad, de una intranquilidad inusual para él, y fue tanto el desasosiego que apartándose de su costumbre subió las escaleras que daban a las oficinas donde trabajaban los administrativos y analistas, llamó a la puerta, preguntó a una de las secretarias y esperó la llamada, el señor Lundqvist lo recibió con la cordialidad de siempre y le hizo sentarse en una de esas sillas blancas que de forma regular decoraban y rellenaban su despacho. Mattson habló primero, nunca decía una palabra de más o de menos, decía las palabras que quería decir, tan preciso como cuando ejecutaba la colocación de un tubo de escape, milimétrico, medido, apropiado, y habló primero al considerar que era lo oportuno.

- Señor Lundqvist esta mañana nos han traído los materiales –dijo-

- Lo sé señor Mattson -respondió Lundqvist-

- Señor Lundqvist no son los materiales que esperábamos y así lo hice saber al transportista.

- Son los materiales adecuados señor Mattson

- Discúlpeme Señor Lundqvist, han traído cartón piedra, dos toneladas de cartón piedra.

- Así debe ser -respondió Lundqvist-, son los materiales adecuados.

Mattson no solía cuestionar las decisiones de sus superiores, cada uno conocía su trabajo, se levantó de la silla blanca, abrió la puerta y se marchó, despidiéndose del Señor Lundqvist con un discreto saludo.

A los dos días habían salido de la cadena de producción los primeros coches, el Señor Lundqvist bajó a comprobar la calidad de los modelos y para su asombro los coches eran iguales a los construidos hace menos de una semana. Buscó al señor Mattson y lo encontró terminando de ajustar el tornillo que sujetaba un motor.

- Señor Mattson, ¡estos coches son extraordinarios!

- Lo sé, señor Lundqvist –respondió el encargado de planta-

- Y dígame Mattson, ¿cómo lo hizo?, ¿por qué el material utilizado no era el habitual?

- Usted me dijo que era el material adecuado y trabajamos con él, como usted sabe disponemos del mejor equipo de mecánicos de Suecia, es una de las razones por las que nuestros coches son los mejores.

El señor Lundqvist esbozó una de esas sonrisa suyas tan complacientes como incomprensibles, se abrochó el botón de arriba de la chaqueta –ese botón que rebelde que siempre se desabrochaba- y comenzó a subir la escalera de metal que le dirigía a su despacho, justo al llegar al rellano de mitad de la escalera el señor Mattson le inquirió:

- Señor Lundqvist

- Dígame señor Mattson

- Recuerde, por favor, que los coches están construidos con cartón piedra.

Con esta historia ficticia y considerablemente exagerada, quiero expresar las dificultades con las que muchas veces nos encontramos los equipos de gestión, no sólo es imprescindible que los gestores sean excelentes, es imprescindible también que el producto con el que se trabaja sea excelente, que los recursos humanos de los que disponemos sean excelentes, que la gestión de la llamada y el dimensionamiento del equipo sea excelente, y que todo lo que rodea a la gestión vaya siempre en pos de la excelencia. La excelencia no tiene porque ser un estado, puede ser un proceso, lo que es imprescindible es que la excelencia ya esté en la materia entregada, trabajada, accionada o dirigida.

No se puede construir Volvos con cartón piedra, y eso precisamente, ese material es el que se nos entrega a los gestores, cartón piedra muchas veces, una mala selección del personal por parte de recursos humanos, personas que no tienen curva de aprendizaje, simplemente no tienen aprendizaje, perfiles que no tienen nada que ver con el objetivo buscado, procesos de formación pobres que resulten en agentes mal preparados, productos pocos competitivos, controladores de llamadas ineficaces que saturan a los teleoperadores con sus desconocimientos, dimensionamientos exageradamente ajustados que buscan el beneficio rápido, exigencias del cliente sin cortapisas, bases troqueladas de clientes sin nada que ver con la venta potencial, etc.

Uno de los peores enemigos de los equipos de gestión son las prisas, y las prisas como dice el refrán nunca son buenas consejeras, sabemos que en nuestro trabajo no disponemos de tiempo muchas veces, pero debemos saber distinguir entre el tiempo necesario y el tiempo como unidad de medida, el tiempo necesario es la base y los cimientos que nos enfocan a la excelencia, hablaremos del tiempo, me quiero quedar con el equipo de gestión, con lo importancia de superar las aporías, las dificultades, lo que se nos da, El señor Mattson consiguió construir Volvos con un material inadecuado, el material era inadecuado y lo será siempre, pero los Volvos fueron construidos, Mattson construyó los Volvos, su equipo construyó los coches, ¿y quién hace coches con cartón piedra?, los mejores, los que ven más allá del material, construyó esos coches sin par porque disponía del mejor equipo de mecánicos de Suecia porque disponía del mejor equipo, un equipo que estaba enfocado en lo que querían hacer, y eso es muy importante.

El trabajo de un supervisor o de un coordinador de campaña es sumamente crucial, por eso aquí las empresas deben tener a los mejores elementos, y no es el mejor coordinador o el mejor supervisor el mejor agente, el mejor coordinador o el mejor supervisor es el motor de su equipo, y el motor tiene mucho de formación, tiene mucho de motivación, tiene mucho de mano izquierda y tiene un mundo de trabajo, el mejor coordinador o el mejor supervisor es el que sabe la ruta y el punto donde quiere llegar, el material es indiferente, nosotros nos encontramos con eso, con ese noúmeno, y debemos transformarlo para conseguir el objetivo final que nos marcan, para llegar al fenómeno.

No existe ninguna dificultad que no pueda ser superada, ninguna, los equipos de gestión siempre podemos hacer mejores a los que tenemos con nosotros, ellos nos van a dar la medida de nuestro trabajo, y sólo seremos buenos en tanto en cuanto nuestros teleoperadores crezcan, pues ellos son el reflejo en nuestro espejo. Los equipos de gestión de telemarketing deben mirar por dos factores, dos, los clientes y los agentes, factores que se pueden resumir en uno, la búsqueda continua de la excelencia, y si bien es cierto que muchas veces los factores a nuestro alrededor no ayudan, nosotros siempre debemos mirar hacia el infinito.

1.Cercanía y solución. La atención al cliente

Thu, 02 Nov 2017 00:00:00 GMT

Hace algunos años, ni muchos ni pocos, los justos para saber dónde estoy, cuando comencé en esto de coger llamadas, tratando de acostumbrarme a ser un mediador entre el tiempo que me imponían y el resto de indicadores de la campaña, recibí una de esas llamadas que te marcan, que te forjan como el herrero al material con el que trabaja, que te hacen persona y te cuentan lo importante de lo que quieres decir o lo que otros deberían decir en esta profesión.

Una mujer, de cierta edad, de esa edad que se encuentra entre la madurez y la ancianidad, de esa edad indeterminada que se pierde en el ostracismo del gris, una mujer, sin más, a la que no le importaba la operativa, el TMO –el AHT, ACD o ACW-, que quería ser atendida y sobre todo escuchada, no recuerdo si quería hablar de su factura, de algún problema técnico de la línea telefónica u otra historia similar, lo que sí recuerdo con bastante nitidez es que quería ser escuchada, no le interesaba lo más mínimo la estructura rígida impuesta a los teleoperadores, quería, sólo, ser escuchada y en su letanía me habló de su madre y de la playa del sardinero, y yo traté de no entrar por esa puerta, de ceñirme al procedimiento, y ella me interpelaba, me preguntaba si conocía Santander con una amabilidad impropia de esta época, y yo me mantenía en el corsé como una Escarlata postmoderna, en la estructura, en la rigidez, en el fijismo de las palabras que escribieron en un trozo de papel desde un despacho, pero el viento es más fuerte que la hoja derruida del árbol, y pudo ser la hora, el tedio del día o la cadencia suave de aquella voz, pudo ser cualquier cosa, las circunstancias sobre el yo, pero me olvidé, me olvide del mecanicismo y aquella mujer me trasladó allí donde estaba, me dejó entrar, la sentí hablando a mi lado, literalmente a mi lado, espacialmente a mi lado, estábamos sentados en la playa del Sardinero, atardecía y nos estábamos dejando llevar por la música de las olas y las gaviotas, y yo estaba allí, sentado, sin otra cosa que hacer que hablar con ella y hablamos de su factura o de su incidencia técnica o de otros menesteres relacionados con la empresa con la que trabajaba, tan fácil, tan cercanos, con tanta dulzura, que pude sentir su mano al resolver su problema, su mano encima de la mía, el agradecimiento por ser escuchada, no sabría decir si por la factura, por la incidencia, por la historia cualquiera o simplemente por la escucha, cuando terminamos de hablar, me costó darme cuenta que estaba en Sevilla, que no fuí trasladado por unos minutos al Cantábrico, me costó volver porque había dejado mucho en aquel imaginario.

Después, reflexioné sobre este acontecer, sobre esta llamada y el trabajo que realizaba, sobre el desmembramiento, la cercanía, lo inapropiado de alejarse de la rigidez, y justo en esa reflexión yo que siempre quise hacer otra cosa y entre ellas no estaba la de coger llamadas, en esa llamada que habría sido penalizada por su explícita injerencia, en ese momento de operativa pobre de campaña, en esa llamada heterodoxa y a todas luces inapropiada, comprendí el Cogito cartesiano, lo verdaderamente simple, lo importante y comencé a dignificar este trabajo que amo tanto ahora, a comprender que lejos del negocio que es, la atención al cliente no debía alejarse nunca de esa playa del norte, de ese diálogo entre dos personas, porque sólo en la ayuda existe un negocio verdadero, un beneficio, comprendí que nunca la atención al cliente debió alejarse de esa ventanilla ensimismada en granito y tras la que podía ver con mis ojos de niño, Olivettis chillonas de verdes perdidos y a una señora con las gafas a mitad de la nariz, que nunca debimos alejarnos de esa ventanillas de cristal en la que mi Padre casi introducía el cuerpo entero para hablar con esa mujer del barrio que siempre tenía su nombre en diminutivo, que hacía una llamada y te solucionaba el problema de la luz, sin departamentos superiores, sin tomar nota para llamarte en dos días, sin nada de esa superficialidad de hoy que nos hace alejarnos tanto de los clientes.

La atención al cliente, a veces tan despersonalizada y mecánica, robótica y supeditada a formulismos de plástico de los que no conocen más que cuatro diagramas y un traje, nunca debió abandonar la cercanía, la verdad de dos personas que hablan, una que pregunta y otra que responde, una que busca y la otra que da soluciones, una que confía y otra que responde a la confianza

He dirigido equipos en estos años, muchos, variados y con distintos objetivos, equipos de Back Office, de emisión, de recepción, equipos de personas, y nunca me olvidé de la playa del Sardinero, sin conocerla, nunca me olvidé de la vocación de servicio de aquella llamada y de la verdad de la cercanía, a todos mis equipos les conté que lo importante de este negocio son ellos y los clientes, el diálogo, el monólogo sólo es bueno para algunas obras de teatro, les conté como puedo tener la solución si comprendo que en las palabras a través del teléfono puedo sentir la mano del que está detrás.